Особенности работы с персоналом коммерческого банка

стратегия банка в кадровой политике. На рис. 5 в качест­ве примера приведена схема процесса построения кадровой по­литики в коммерческом банке.

Правление должно решить, кто персонально руководит кад­ровой работой в банке. Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приорите­тов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет член Правления — куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

Работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положе­ния о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персо­налом линейных руководителей; описание кадровых информа­ционных потоков; место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, член Правле- 55 ния, ответственный за кадровую работу, начальник управления (отдела) по работе с персоналом, руководители линейных под­разделений).
В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений — жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления (отдела) по ра­боте с персоналом за выполнение кадровых решений точно в оп­ределенный срок с заданным качеством.
Режим работы банка, где все определяется персональной от­ветственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживаю­щих подразделений, включая кадровые.
Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит предста­вителям высшего уровня управления. Председатель Правления банка инициирует разработку целой серии крупных акций кад­ровой работы (например, системы званий и категорий сотруд­ников, их материального и морального поощрения, материаль­но-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квали­фикационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбран­ных приоритетов в кадровой работе (особенно в важнейших ее направлениях) зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников. После выхода на арену экономической жизни России ино­странных коммерческих банков этот фактор приобретает осо­бое значение. Многие отечественные банки показывают пример ответственного отношения к проблеме повышения уровня ква­лификации своих сотрудников, принимают серьезные меры в этой области, создают свои учебные центры.
Решение такой сложной проблемы возможно путем организа­ции системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации. В центре такой системы должен стоять принцип четкого отсле­живания существующего уровня профессиональных знаний и 56 подготовка действующего персонала в рамках требований, необ­ходимых при развитии и диверсификации деятельности коммер­ческого банка. Эта задача решается: жестким отбором для рабо­ты в банке специалистов (по заданным профессиональным параметрам); регулярной проверкой кадровыми службами со­стояния уровня профессионализма банковского персонала; раз­работкой и реализацией официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе про­фессий банка; структурированием должностей.
Организационное ядро такой системы — учебный центр и соответствующий отдел (сектор) по переподготовке своих со­трудников. Руководство банка принимает на себя стратегиче­ское решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников.
Важная составляющая этой проблемы — управленческая грамотность руководителей подразделений банка. Имеется в ви­ду обучение руководителей всех рангов искусству управления людьми (психологические аспекты совместимости, решение конфликтных ситуаций, проблемы аттестации, мотивации со­трудников, их ротации, социальной поддержки) и подразделени­ем как оргструктурой (структурирование должностей, оценка уровня необходимых навыков и знаний, заполнения вакансий, совершенствования коммуникаций, системы контроля и ряда других вопросов).
Стратегические кадровые вопросы — это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовест­ных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников. Даже в условиях развивающе­гося рынка этот вид поощрения играет существенную роль. Как и везде, здесь нужен творческий подход и поиск новых эффек­тивных форм. Знакомство с опытом зарубежных банков показы­вает большое разнообразие форм морального поощрения (знаки, звания, грамоты, благодарственные письма, участие членов се­мей в различных ритуалах и награждениях). Здесь большое поле 57 для творчества кадровиков-профессионалов и очень важно, что­бы их инициатива получила поддержку и заинтересованное от­ношение высшего руководства банка.
При оценке персонала важна системность этой работы, отсут­ствие излишней бюрократизации. Правление банка должно ут­вердить принципы и порядок оценки персонала, рабочие органы проведения аттестаций на всех уровнях иерархии, показать вос­требованность оценок для мотивации персонала, карьерных про­движений, уделив особое внимание общебанковским аттестаци­онным структурам (эти вопросы рассмотрены ниже).
Высшее руководство банка создает и развивает организаци­онную структуру, определяющую число работающих, количест­во подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность, существенно влияющую на реализацию кадровой политики бан­ка. Все без исключения банковские работники должны быть на­целены на достижение конкретных результатов, а местные руко­водители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого со­трудника и подразделения за результаты работы, а также содей­ствовать необходимому обмену информацией.
Каковы характерные недостатки у российских коммерческих банков, приступающих к совершенствованию своей структуры? Прежде всего, неопределенность ответственности подразделений и сотрудников за конечные результаты своей деятельности и от­сутствие некоторых важных функций (планирование, контроль, оценка результатов, информационное обеспечение и т.д.). Имеет место дублирование работы некоторых подразделений (особенно это касается работы с клиентами), нарастает бюрократизация процессов управления, снижается эффективность системы управления.
Опыт показывает, что, помимо должностных инструкций и положений по каждому отделу, требуется разработка техноло­гии работы буквально каждого сотрудника банка, включая управленческий персонал. Правление банка много внимания в текущей работе должно уделять совершенствованию самой структуры банка — оценке деятельности подразделений, по- 58 вышению их эффективности, текущей реорганизации, кадро­вым управлениям.
В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам, т.е. каждый сотрудник должен уметь работать в же­стко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, т.е. ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. Все это ставит одновременно и проблему отбора людей в банк, сказывается на политике кадровой работы.
Серьезный аспект стратегии работы — формирование руко­водящих кадров из собственных сотрудников, т.е. работа по пла­нированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, рота­ции, продвижению. Несомненно, важна и сама технология отбора таких сотрудников, сознательно следующих идеям и принципам, заложенным в корпоративной стратегии банка. Кол­лектив банка должен формироваться из сотрудников, преданных фирме, готовых работать с полной самоотдачей, без оглядки и поиска «запасных аэродромов». Вопросы деловой карьеры рас­сматриваются ниже.
Важное место в стратегии банка занимает поддержка равно­весия между молодыми и опытными кадрами. На низовые долж­ности в банке, требующие переобучения и возможной диверси­фикации деятельности, рекомендуется принимать, как правило, молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать особые возрастные ограничения, все должно определяться профессио­нальными качествами. Для Правления банка важно установить систему информации по данной проблеме, определить, кто и в каких случаях принимает решения о возможных исключениях из данного положения.
Несомненно, к важнейшим функциям высшего уровня управ­ления персоналом относится разработка принципов внедрения и
59 развития корпоративной культуры банка. Как определяет ряд ав­торов, корпоративная (или организационная) культура относится к духу организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и мно­гими другими). Понятно, что без четкого осмысления высшим руководителем банка приоритетов и последовательности работы, как и контроля за ходом исполнения предложенных решений, не обойтись. Причем из двух составляющих этого процесса — предложение идей и форм работы, контроль за реализацией — задача контроля труднее.
В качестве первого шага в действии Правления банка по формированию корпоративной культуры можно рекомендовать разработку Кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка.
В таком Кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, целевых установок, которым подвержена данная органи­зация. Кодекс должен стать первым документом, с которого на­чинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Только при совпадении социальных ориентации, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз. Примерный вариант Кодекса де­лового поведения приведен ниже

1