О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников Организация мотивация и

9.2.2. Реформирование переменной части заработной платы 
При реформировании переменной части заработной платы менеджеров 
и специалистов в настоящее время чаще всего рекомендуется заменять 
существующие системы депремирования, которыми, по сути дела, являются 
традиционные системы премирования (в них заранее известен максимальный 
размер премии и причины, по которым он может быть снижен) на: 
–
премирование по результатам деятельности на основе управления 
по целям: определяются цели деятельности (и их веса), для которых 
Уровень ответственности 30 
125 
24 
51 
75 
100 125 150 
Вклад в достижения 
20 
100 
17 
33 
50 
67 
83 
100 
Знания и навыки 
15 
75 
13 
25 
38 
50 
63 
75 
Напряженность и условия 15 
100 
13 
55 
38 
50 
63 
75 
Требуемое образование 
10 
50 
8 
77 
25 
33 
42 
50 
Количество подчиненных 10 
50 
8 
17 
25 
33 
42 
50 

---

228 
определяются ключевые показатели эффективности достижения целей (KPI) 
и устанавливаются плановые показатели и шкалы премирования; 
–
премирование 
по результатам 
деятельности 
на основе 
сбалансированных показателей: исходя из миссии и стратегии предприятия 
устанавливаются показатели финансовые, клиентские, внутренние (процессов), 
развития и их доли в общей сумме премирования. 
При разработке систем премирования на основе управления по целям:
1)
определяются цели и задачи организации на определенный период; 
2)
эти цели трансформируются в цели подразделений разного уровня 
и отдельных работников на период планирования, который может составлять 
от месяца до года в зависимости от места работника в структуре предприятия 
и степени влияния на результаты ее деятельности;
3)
для определения уровня достижения целей устанавливаются 
ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой из них; 
4)
устанавливаются веса целей в комплексах целей, исходя 
из их значимости для организации; 
5)
определяются плановый уровень выполнения KPI, а также уровень 
лидерства, низкий и недопустимый уровни и соответствующие им размеры 
премирования.
При разработке системы премирования на основе сбалансированных 
показателей: 
1)
на основе имеющейся стратегии разрабатывается система целей 
и соответствующих им стратегических показателей, которые раскрывают 
ее в четырех связанных причинно-следственными отношениями направлениях: 
развития (Р), внутренним процессным (ВП), клиентским (К), финансовым (Ф). 
Предполагается, что реализация целей развития (например, обучение) повлечет 
за собой выполнение внутренних целей (более успешное выполнение своих 
функций), что в свою очередь приведет к выполнению клиентских целей 
(повысит их удовлетворенность) и обеспечит выполнение финансовых целей 
(рост прибыли и др.); 

---

229 
2)
устанавливаются 
веса 
отдельных 
показателей 
в системах 
показателей для должностей или подразделений, исходя из их значимости для 
организации (эти показатели обычно также как в системах премирования 
на основе управления по целям, называют ключевыми показателями 
эффективности – KPI);
3)
устанавливаются уровни выполнения KPI и соответствующие 
им размеры премирования. 
Например, при формировании KPI для менеджеров по продажам, сначала, 
исходя из целей предприятия (высокая выручка от реализации, рентабельность 
и производительность труда), определяются задачи отдела продаж: 
–
организация 
и 
менеджмент 
товаропроводящей 
и 
товаросопровождающей сетей, управление взаимодействием с потребителями;
–
своевременное заключение договоров с потребителями; 
–
обеспечение 
выполнения 
планов 
продажи 
в сроки 
и по номенклатуре в соответствии с договорами, контроль за соблюдением 
режима поставки; 
–
обеспечение учета приемки и отгрузки продукции, контроль 
поставок и соблюдения нормативов складских остатков;
–
составление 
оперативной 
и статистической 
отчетности 
о выполнении планов по заказам. 
Затем 
на основании 
задач 
отдела 
продаж 
с использованием 
нижеприведенных критериев определяются показатели оценки деятельности 
менеджеров по продажам. Такими критериями могут быть: 
–
критическая важность для бизнеса предприятия; 
–
каждый показатель должен зависеть от деятельности сотрудника; 
–
возможность планирования показателей; 
–
значения показателей должны быть доступны сотруднику. 
Определенный на основе этих критериев, исходя из целей предприятия 
и задач отдела продаж, вариант ключевых показателей эффективности для 
менеджера по продажам и их значимости, приведен в таблице 33.

---

230 
Таблица 33 
KPI для менеджеров по продажам [7] 
Наименование показателя 
Вес в общей сумме премии Индекс 
Выполнение плана по объему продаж 
40 % 
1 
Выполнение плана поступления денежных средств 
30 % 
2 
Отсутствие просроченной дебиторской 
задолженности 
20 % 
3 
Исполнение внутренних норм и правил 
10 % 
4 
Как показано в таблице, базовый уровень переменной части заработной 
платы устанавливается с учетом веса в общей сумме премии каждого критерия. 
При выполнении показателей «Выполнение плана по объему продаж» и 
«Выполнение плана поступления денежных средств» менее, чем на 40 %, эти 
критерии принимаются равными нулю. При определении критерия «Отсутствие 
просроченной дебиторской задолженности» необходимо установить количество 
клиентов, 
нарушивших 
сроки 
оплаты 
за продукцию 
по договору, 
соответственно этому определяется фактическое выполнение показателя. 
Пример критериев и алгоритма расчета KPI для менеджеров по продажам 
приведен в таблице 34. 
Таблица 34 
Алгоритм расчета критериев KPI для менеджеров по продажам [7] 
Условие премирования Описание показателя 
Алгоритм расчета 
Выполнение плана 
по объему продаж 
Выполнение личного плана 
по выручке от реализации продукции 
факт/план,
при выполнении < 0,4 = 0 
Выполнение плана 
поступления 
денежных средств 
Выполнение плана по поступлению 
денежных средств на предприятие 
от заказчиков 
факт/план, 
при выполнении < 0,4 = 0 
Отсутствие 
просроченной 
дебиторской 
задолженности 
Отсутствие нарушений клиентами 
(курируемых менеджером) по срокам 
оплаты за продукцию (согласно 
заключенных договоров) перед 
предприятием 
Количество 
контрагентов 
0 
1 
2 
3 
Оценка 
1,0 
0,8 
0,6 
0,4 

---

231 
4 
5 и более 
0,2 
0,0 
Исполнение норм 
и правил 
Отсутствие нарушений внутренних 
норм и правил 
Определяется 
по итогам 
работы месяц 
Фактический размер премии (ФП) определяется по формуле: 
ФП = БП*(0,4*К1 + 0,3*К2 + 0,2*К3 + 0,1*К4) (9.1)
где К = факт/план. 
Примеры расчета заработной платы при разном выполнении критериев 
приведены в таблицах 35 и 36. 
Таблица 35 
Пример расчета заработной платы при 100 % выполнении критериев 
Д
ол
ж
но
сть
Составляющие 
оплаты труда 
Ключевые показатели результативности 
--------------------------------------------------------- 
Премия
С
ум
м
ар
ная пр
ем
ия
Ф
акт
ич
ес
кая
за
рп
лата
Ок
ла
д, 
ру
б.
Пер
ем
ен
ная 
час
ть
Б
аз
овая 
пр
ем
ия, 
ру
б.
К1, 40 % 
К2, 30 % 
К3, 20 % 
К4, 10 % 
Пл
ан
Ф
акт
%
вып
. 
Пл
ан
Ф
акт
%
вып
. 
Пл
ан
Ф
акт
%
вып
. 
Пл
ан
Ф
акт
%
вып
. 
Ме
нед
ж
ер
2
0
0
0
0
10
0
20
0
0
0
1,0 1,0 100 1,0 1,0 100 1,0 1,0 100 1,0 1,0 100 
8 000 
6 000 
4 000 
2 000 
20 000 
30000 
Таблица 36 
Пример расчета заработной платы при различном уровне выполнения критериев 
Д
ол
ж
но
сть
Составляющие 
оплаты труда 
Ключевые показатели результативности 
-------------------------------------------------------- 
Премия
С
ум
м
ар
ная пр
ем
ия
Ф
акт
ич
ес
кая
за
рп
лата
ок
лад, 
ру
б.
Пер
ем
ен
ная 
час
ть
Б
аз
ова
я 
пр
ем
ия, 
ру
б.
К1, 40 % 
К2, 30 % 
К3, 20 % 
К4, 10 % 
Пл
ан
Ф
акт
% 
вып
. 
Пл
ан
Ф
акт
% 
вып
. 
Пл
ан
Ф
акт
% 
вып
. 
пл
ан
фа
кт
% 
вып
. 
Ме
нед
ж
ер
2
0
0
0
0
100
20
0
0
0
1,0 
1,1 
1,0 
1,0 1,2 
1,2 1,0 0,8 
80 
1,0 0,9 
0,9 
8 800 
7 200 
3 200 
1800 
21000 41000 

---

232