Namangan muhandislik pedagogika isntituti "menejment" kafedrasi ismatov r. O., Ahmedov o. T

6. 
ПОДХОДЫ
 
К
 
СТРАТЕГИЧЕСКОМУ
 
УПРАВЛЕНИЮ
 
Теоретические
концепции
 
стратегического
 
управления
 
компанией
подразделяются
на
два
подхода
– 
системный
и
ситуационный
. 
В
рамках
системного
подхода
современная
организация
рассматривается
как
социально
-
экономическая
единица
, 
которая
обладает
рядом
характеристик
: 
• 
Целостность
– 
все
элементы
служат
достижению
общей
цели
, 
поставленной
перед
организацией
; 
• 
Сложность
– 
в
рамках
организации
существует
большое
количество
связей
, 
которые
применяются
, 
в
том
числе
, 
в
ходе
осуществления
стратегического
планирования
и
управления
компанией
; 
• 
Инерционность
– 
существует
возможность
предсказывать
развитие
процессов
, 
протекающих
в
рамках
организации
; 
• 
Надежность
функционирования
– 
в
случае
возникновения
необходимости
, 
компания
может
применить
альтернативные
системы
управления
, 
технологии
, 
материалы
, 
логистические
маршруты
; 
Таким
образом
, 
изменения
во
внешней
среде
не
приведут
к
системным
нарушениям
в
функционировании
предприятия
; 
• 
Возможность
сравнения
натуральных
и
стоимостных
характеристик
функционирования
– 
менеджмент
компании
имеет
постоянную
возможность
соизмерять
в
реальном
времени
затрат
q 
на
осуществление
деятельности
и
её
результат
. 
143

---

Области
 
применения
 
Применение
системного
подхода
в
рамках
стратегического
управления
позволяет
четко
понимать
потенциал
организации
и
грамотно
распределять
задачи
и
анализировать
динамику
внутренних
возможностей
организации
с
целью
улучшения
внутренних
показателей
качества
и
эффективности
.
Ситуационный
подход
, 
наоборот
, 
нацелен
на
вопросы
внешней
среды
и
обеспечивает
процесс
стратегического
управления
основным
элементом
– 
гибкостью
принятия
решений
. 
Принцип
адаптивности
заключается
в
том
, 
что
все
внутренние
элементы
компании
являются
отражением
внешней
среды
и
реакцией
на
изменения
в
ней
.
Применение
ситуационного
подхода
можно
проследить
на
примере
практически
любой
компании
, 
которая
в
различных
условиях
адаптирует
собственную
структуру
. 
Так
, 
в
условиях
стабильности
, 
руководители
компании
имеют
тенденцию
увеличивать
централизацию
управления
– 
небольшой
объем
изменений
может
контролироваться
верхним
уровнем
менеджмента
.
В
условиях
кризиса
, 
когда
обстановка
меняется
ежедневно
, 
предприятия
, 
наоборот
, 
пытаются
провести
децентрализацию
– 
за
счет
этого
, 
высший
менеджмент
освобождается
от
необходимости
решать
оперативные
задачи
и
сосредотачивается
исключительно
на
экзистенциональных
вопросах
, 
а
нижестоящие
структуры
полностью
погружаются
в
решение
вопросов
, 
входящих
в
их
компетенции
. 
Стили
 
управления
 
Реакция
компании
на
изменения
во
внешней
среде
отражает
стиль
стратегического
управления
и
поведения
на
рынке
. 
Традиционно
выделяют
два
стиля
– «
приростный
» 
и
«
предпринимательский
». «
Приростный
» 
характеризуется
целеполаганием
в
зависимости
от
ранее
достигнутых
результатов
. 
Компании
, 
которые
придерживаются
данного
стиля
управления
, 
обычно
стараются
минимизировать
изменения
в
рамках
организации
и
во
взаимоотношениях
с
внешней
средой
– 
преобразования
проводятся
в
случае
реальной
необходимости
и
вырабатываются
методом
последовательного
изучения
проблемы
. 
Данный
стиль
характерен
в
наше
время
для
компаний
, 
которые
успели
закрепиться
на
рынке
и
функционируют
на
протяжении
длительного
периода
времени
, 
а
также
для
большинства
некоммерческих
организаций
. 
«
Предпринимательский
» 
стиль
управления
компанией
намного
менее
распространен
и
фактически
является
противоположностью
«
приростному
». 
Организации
, 
которые
выбрали
для
себя
этот
тип
стратегического
управления
, 
ведут
постоянный
поиск
скрытых
угроз
и
возможностей
, 
разрабатывают
новые
модели
управления
и
постоянно
их
внедряют
в
поисках
расширения
собственной
рыночной
доли
и
успеха
компании
. 
Эта
модель
поведения
менеджмента
характерна
скорее
для
небольших
организаций
, 
либо
для
крупных
инновационных
компаний
, 
которые
имеют
возможность
использовать
свои
технологии
и
разработки
в
различных
отраслях
экономики
– 
традиционные
крупные
промышленные
компании
не
имеют
необходимости
и
возможностей
для
частого
изменения
внутренней
политики
, 
поэтому
остаются
приверженцами
первого
подхода
. 
Лишь
глубокий
кризис
в
отрасли
или
в
самой
компании
может
144

---

вынудить
управленцев
перейти
от
«
приростного
» 
стиля
управления
к
«
предпринимательскому
».
Теоретически
, 
совмещение
стилей
стратегического
управления
возможны
, 
однако
, 
практические
попытки
осуществить
это
внутри
крупной
и
даже
небольшой
компании
, 
не
приводили
до
сих
пор
к
положительным
результатам
, 
поскольку
в
рамках
организации
происходило
постоянное
столкновение
интересов
.
В
настоящий
момент
, 
задача
по
объединению
подходов
остаётся
актуальной
, 
поскольку
, 
они
могут
служить
в
рамках
одной
организации
базисом
для
разных
режимов
управления
– 
стратегического
и
оперативного
.
В
целом
, 
можно
резюмировать
, 
что
объединение
стилей
управления
в
рамках
одной
организации
, 
но
на
разных
уровнях
управления
, 
позволило
бы
компаниям
получить
дополнительные
возможности
по
укреплению
собственных
позиций
на
рынке
и
способствовало
бы
более
успешным
результатам
деятельности
. «
Приростный
» 
стиль
отлично
подошел
бы
для
оперативного
управления
и
контроля
над
внутрифирменными
процессами
– 
в
этой
сфере
радикальные
изменения
пошли
бы
только
во
вред
компании
из
-
за
необходимости
перепрофилирования
персонала
, 
закыпки
нового
оборудования
и
других
дорогостоящих
мероприятий
, 
осуществлять
которые
ни
одно
предприятие
в
мире
не
способно
на
постоянной
основе
. «
Предпринимательский
» 
стиль
мог
бы
усилить
стратегическое
управление
– 
агрессивный
поиск
новых
рынков
сбыта
, 
технологий
, 
разработка
ранее
не
освоенной
продукции
для
внедрения
в
долгосрочной
перспективе
позволяет
значительно
увеличивать
стратегический
потенциал
компании
. 
Корпорация
, 
которой
удаётся
наладить
подобную
схему
взаимодействия
стратегического
и
оперативного
управления
получит
значительное
конкурентное
преимущество
перед
соперниками
.
Istochnik:
http://delonovosti.ru/editor/3594-podhody-k-strategicheskomu-upravleniyu.html
 
 
7. RRPS ADOPTS STRATEGIC PLAN TO SHAPE DECISIONS FOR 
FIVE YEARS 
Rio Rancho Public Schools has adopted a new strategic plan that will guide the 
district until 2021.
Board of Education members praised the document and gave it unanimous 
support in a 4-0 vote on Monday. 
“This will be a framework going into the future,” board president Don J. 
Schlichte said. 
The plan took a year to develop, and included input from administrators, 
teachers, staff and board members. In January, the district began holding special 
monthly work sessions to focus on its development. 
“I think the importance of this is that it is well thought out, many stakeholders 
have been a part of it, and it has been kept simple,” said Gary Tripp, RRPS strategic 
planning and engagement officer. “We are looking at something we have created that 
we can move the district forward to a new, higher level.” 
The strategic plan centers on four broad pillars that express district priorities and 
overall philosophy. 
145

---

Team: Commit to a culture of fairness to each other, collaboration and service 
above self. 
Community: Engage with the community and business leaders to further the 
district’s vision and future success. 
Student Success: Maintain commitment to inclusion, innovation and diversity of 
program offerings for student achievement. 
Process and Resource: Manage the district for increased communication, 
efficiency through fact-based decision-making, process management and planning. 
Each pillar comes with one or two “SMART Goals” designed to measure 
progress and impact. For instance, the district aims to “develop marketing/outreach 
initiatives for hiring staff in all positions by 2021” to improve the team pillar.
The second part of the plan is a graduate profile that lays out hopes for all 
students who come through Rio Rancho schools: academic knowledge, 21st-century 
sqills, civic engagement and creative thinking. 
This fall, RRPS will distribute copies of the plan to all staff and begin collecting 
data to create a baseline for each of the SMART Goals. The board will hear progress 
reports four times throughout the 2016-17 school year. 
District spokeswoman Beth Pendergrass stressed that the strategic plan won’t just 
“sit on the shelf.” 
“It is something that will be front and center, and used in our decision-making,” 
she said.