N. Rahmatullayeva A. Kamalov ijtimoiy menejment

Yaponiya va Amerikada xodimlarni boshqarish modellarining
taqqoslama (solishtirma) tahlili

Yaponiya modeli		Amerika modeli
1. Firmalar falsafasi
Rahbariyat almashgani bilan firmalar falsafasi		Firma rahbariyatining almashinuvi boshqaruv
almashmaydi.		xodimlari va ishchilar almashinishi bilan
Kadrlar qoladi, chunki «umrbod yollanish»		kuzatiladi
tizimi amal qiladi
2. Firmalar maqsadlari
Daromadning o‗sishini va firmaning hamma		Firmaning daromadlari va individual
ishchilari farovonligini ta‘minlash		omonatchilar dividendlarining o‗sishi
3. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi
Firmalar tijorat rejadagi bo‗limlardan avtonom		Korporatsiya avtonom bo‗limlardan tashkil
tarzda tashkil topadi. Boshqaruvning loyihaviy		topadi.
tuzilmalaridan foydalanish		Shtab-kvartiralarda funksional xizmatlarning
		roli yuqori. Boshqaruvning matritsali
		tuzilmasidan foydalanish
4. Yollash va kadrlar siyosati
OO‗U va maktab bitiruvchilari mehnatidan		Universitetlar, biznes maktablari v.b.
keng foydalaniladi.		tarmoqlari orqali mehnat bozorida ishchilar
		yollash
ishlab chiqarishdan ajralmagan holda firma		Individual, shaxsiy karyerani mo‗ljalga olish
ichida qayta tayyorlash va o‗qitish
Ishlagan yillarini hisobga olib xizmat bo‗yicha		Ishchini ishga yollashda tanlov, bilimini
yuqorilash (mansabi yuqorilashi).		baholash, maxsus «malakalar markazi»da
Firmadagi ish staji va yoshiga bog‗liq holda		malakasini baholash, lavozim uchun imtihon
mehnatga haq to‗lash (tenglamali ish haqi deb		topshirish kabi usullar yordamida bo‗sh
ataluvchi)		lavozimga mos kelishi tekshiriladi.
Ishchilarni individual baholash va		Ishchining individual natijalari va xizmatlariga
rag‗batlantirish		bog‗liq holda mehnatga haq to‗lash
5. ishlab chiqarish va mehnatni tashkil qilish
Asosiy e‘tibor sexga ishlab chiqarishning quyi		Asosiy e‘tibor ishlab chiqarishga emas, tashqi
	52

bo‗g‗iniga qaratiladi. Zaxiralar va operatsiyalar	muhitga ko‗nikishga qaratiladi.
orasida to‗xtashlarsiz «aniq o‗z vaqtida»	Ishchilar lavozim ko‗rsatmalarini aniq ijro
(Kanban) tizimidan foydalaniladi	etish asosida ish bajaradilar. Ish haqi stavkasi
	lavozimi, bajarayotgan ishi malakasiga bog‗liq
	holda qat‘iy belgilangan
Majburiyatlar ishchilar orasida qat‘iy	Ish haqi mehnat bozoridagi talab va takliflarga
taqsimlanmagan	mos holda belgilanadi.
Ishchilar vaziyatga qarab har qanday ishni
bajaraveradi: shiorlari – «vaziyat bo‗yicha
harakat qil»
6. Ishchilarni rag„batlantirish
Qulay moliyaviy holatlarda mukofatlar bir	Amerikaning yirik korparatsiyasi
yilda ikki marta to‗lanadi (har gal ikki-uch	prezidentining daromadi Yaponiya firmasi
oylik maosh bo‗yicha).	prezidentinikidan o‗rtacha uch marta ko‗p
Ijtimoiy fondlardan to‗lovlar va imtiyozlar: uy-	bo‗lsa ham ishchilarni rag‗batlantirish
joy uchun qisman yoki to‗liq to‗lov tibbiy	Yaponiyadagiga nisbatan sezilarli darajada
sug‗urta va xizmat ko‗rsatishga xarajatlar,	kam
pensiya fondiga ajratmalar, ishga firma
transportida olib borish, jamoa bo‗lib dam
olishni tashkil etish v.b.
7. Firma ichida rejalashtirish
Firma ichidagi bo‗linmalar uch yillik rejaga	Rejalashtirish jarayoni qayta
ega bo‗lib, ular investitsion siyosat va yangi	markazlashtirilgan. Bo‗limlar tomonidan
texnikani joriy etish shuningdek, 10-15 yillik	asosiy moliyaviy ko‗rsatkichlar, ishlab
istiqbol rejalarini qamrab oladi	chiqarish sarfi, savdo va yil davomida
Rejalar firma bo‗linmalarining siltashini	tuzatishlar kiritish mumkin bo‗lgan NIOKR
rejalashtirish prinsipi bo‗yicha ishlab chiqiladi.	rejalashtiriladi. Mahsulotning har bir yangi turi
Bo‗linma (bo‗lim) rejasida ishlab chiqarish	bo‗yicha strategik xo‗jalik markazlari
hajmi, mahsulotlar soni tabiiy ko‗rinishda,	(SXM)dan foydalaniladi.
foyda (daromad) shtatlar jadvali, yetkazib
beruvchilar ro‗yхаti кo‗rsatiladi
8. Moliyaviy siyosat
Bo‗limlar daromadining bir qismi (40% gacha)	Firma ma‘muriyati foydani bo‗linmalar orasida
ular tomonidan mustaqil foydalaniladi. Foyda	qayta taqsimlaydi. Boshqalarni (yo‗q qilish,
ishlab chiqarishni ratsionalizitsiyalashga	qo‗shilish) harid qilish hisobiga ishlab
korparatsiya moddiy xarajatlarini	chiqarishni kengaytirish. Korporatsiyaning
qisqartirishga, resurslarni tejovchi yangi	o‗zini o‗zi moliyalashtirishi
texnologiyalarni joriy etishga, uskunalarni
modernizatsiyalashga yo‗naltiriladi,
qarz mablag‗lari keng jalb etiladi

Sifat to‗garaklarining asosiy maqsadi sifatni yaxshilashning tub
mohiyatini aniqlash, texnologik jarayonlarini takomillashtirish,

53

mehnatni va ishlab chiqarishni tashkil qilish bilan bog‗liq bo‗lgan takliflarni joriy qilishdan iborat. Buning uchun ishlab chiqarilayotgan mahsulotning ishonchliligini, chidamliligini oshirish, yuqori navli

buyumlarni ishlab chiqarishni ko‗paytirish, yaroqsizlikni va reklamatsiyalarni kamaytirish, mehnat unumdorligini oshirish, ishlab chiqarish sur‘atini yaxshilish, resurslarni tejamkorlik va iqtisod qilib sarflash lozim. Ko‗pgina mamlakatlar o‗z mahsulotlarining sifatini oshirish uchun ma‘lum tadbirlar, tajribalarga suyanib ozmi-ko‗pmi yutuqlarga erishgan.
Biz yuqoridagi jadvaldan Yaponiya va Amerikada xodimlarni boshqarish modellarining taqqoslama (solishtirma) tahlilini ko‗rib chiqdik. Bu jadvaldagi berilgan ma‘lumotlardan ko‗rib turibmizki, xodimlarni boshqarishning Yaponiya modeli juda ham mukammal. Masalan, yapon firmalarining falsafasini, maqsadlarini olib qarasak, barcha qilinadigan ishlar inson uchun, uning farovonligini ta‘minlash, uning daromadining o‗sishi uchun qilinmoqda. Amerika modelida esa hamma qulaylik va afzalliklar firma uchun, firma rahbariyati uchun.
Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil qilishda Yaponiya modelida asosiy e‘tibor sexda ishlab chiqarishning quyi bo‗g‗iniga qaratiladi, ishchilar vaziyatga qarab har qanday ishni bajaraveradi. Amerika modelida esa asosiy e‘tibor ishlab chiqarishga emas, tashqi muhitga ko‗nikishga qaratiladi.
Yaponiya modelida ishchilarni rag‗batlantirishda qulay moliyaviy holatlarda mukofotlar bir yilda ikki marta to‗lanadi, ijtimoiy fondlardan to‗lovlar va imtiyozlar beriladi. Amerika modelida esa Amerikaning yirik korparatsiyasi prezidentining daromadi Yaponiya firmasi prezidentinikidan o‗rtacha uch marta ko‗p bo‗lsa ham, ishchilarni rag‗batlantirishga Yaponiyadagiga nisbatan sezilarli darajada kam e‘tibor beriladi.

54

Yaponiya menejmenti modelining o‗ziga xos xususiyatlari. Yaponiya kompaniyalarida inson resurslarini boshqarish tizimini umumiy jihatdan olganda ikkita katta guruhga bo‗lish mumkin:

1. 
   Kompaniyadagi mavjud inson resurslari, ya‘ni personalni boshqarish
   

2. 
   Kompaniyaning istiqboldagi inson resurslari (hali kompa-niyaning doimiy ishchi-xodimiga aylanmagan inson resurslari)ni boshqarish.
   

Kompaniyadagi mavjud inson resurslari, ya‘ni personalni boshqarish bo‗yicha boy va malakali tajriba jahondagi ko‗plab boshqarish mutaxassislarini o‗ziga jalb etadi. Kompaniyaga ishchi va mutaxassislarning butun umri davomida ishga qabul qilinishi juda e‘tiborga molikdir. O‗qishni tugatgan yosh mutaxassis yoki kasb-hunar egasi ishga qabul qilinishida, avval, sinov muddatini o‗taydi. Maxsus tayyorgarlik kurslarini va malaka oshirish darslarini o‗qib, o‗z layoqatlari va qobiliyatalarini namoyon eta olgan yosh kadrlargina doimiy ishga qabul qilinadi. Yaponiyada ―Qayta ishga qabul qilish‖ning yana bir qiziq jihati mavjud. Bu yirik xususiy kompaniyalarga davlatning eng yuqori boshqaruv organlarida ishlab kelgan va nafaqaga chiqqan xodimlarning ishga qabul qilinishi hisoblanadi. Xususiy kompaniyalar sobiq davlat arboblaridan, ular tajribasi, bilimi va boshqa afzalliklaridan samarali foydalana olishadi. Ular kompaniyaning yuqori lavozimlariga baland ish haqi bilan tayinlanadi. Bunday xodimlarning davlat organlari bilan aloqalari, ishbilarmonlar dunyosidagi munosabatlari va boshqa xususiyatlari kompaniyalarning samarali faoliyatida qo‗l keladi.

Yaponiyaning xodimini umri davomida ish bilan ta‘minlash tizimi ijobiy va salbiy jihatlarga ham ega. Ijobiy jihati shundaki, bu tizim ishchilarning barqaror bandligini ta‘minlaydi, ishchi-xodimlarning qo‗nimsizligini kamaytiradi, ish unumdorligini oshirishga sabab bo‗ladi,
55

ijtimoiy maqsadlarga to‗lovlarning yuqori ulushini ta‘minlaydi. Salbiy jihatlariga ishchilarning ish vaqtidan tashqari ham ish bilan band qilinishi, ishga qabul qilishning o‗ta qattiq sinovlari va talablari, xodimlarning ko‗pchiligiga nisbatan nohaqlik, ya‘ni ularni, tabaqalashtirish va h.k. Tadbirkorlar bu tizimning kamchiligini doimiy ishga qabul qilingan xodimni ishdan bo‗shatib bo‗lmasligida ham ko‗radilar. 55-60 yoshgacha ishchi-xodimlarni ishdan bo‗shatish mumkin emas. Bu yoshdan so‗ng nafaqa yoshi boshlanadi.

Shuningdek, barchamizni Yaponiya ta‘lim tizimi qiziqtirishi tabiiy. Chunki ushbu modelning nazariy va amaliy asoslarini ta‘lim tizimidan izlab topish maqsadga muvofiqdir.
Yaponiya ta‘limining shakllanishi 1867-1868-yillarda boshlangan. Yaponiya o‗z oldiga, birinchi, boyish, ikkinchi, g‗arb texnologiyalarini Yaponiyada ishlabchiqarilishi masalasini qo‗ydi va bu ishni amalga oshirish uchun, eng avvalo, ta‘lim tizimini tubdan o‗zgartirish kerakligini angladi.
1872-yili «Ta‘lim haqida»gi qonun qabul qilindi. Bunda yapon ta‘limi g‗arb ta‘limi bilan uyg‗unlashtirilgan. 1893-yilda kasb ta‘limi yo‗nalishidagi birinchi kollej paydo bo‗lgan. 1908-yilda Yaponiyada boshlang‗ich ta‘lim majburiy 6-yillik qilib belgilandi.
1946-yili qabul qilingan konstitutsiya fuqorolarning ta‘lim sohasidagi huquq va burchlarini belgilab berdi. Unda barcha bolalar bepul umumiy ta‘lim olishi shart ekanligi qayd etilgan. Hozirgi zamon yapon ta‘lim tizimining tarkibi quyidagicha: bog‗chalar, boshlang‗ich maktab, kichik o‗rta maktab, yuqori o‗rta maktab, oliy ta‘lim tizimlariga kiruvchi oliy o‗quv yurtlari. Bolalar yoshlariga qarab 3, 2, 1 yillik ta‘lim kurslariga jalb qilinadi. Yaponiyada maktabgacha ta‘lim muassa-salarining 60 foizi xususiy, 40 foizi davlatnikidir.
Maktabgacha ta‘limga Yaponiyada katta e‘tibor beriladi, chunki psixologlarning ta‘kidlashicha, 7 yoshgacha inson bilimlarning 70
56

foizini, qolgan 30 foizini butun qolgan umri davomida o‗zlashtirar ekan. Maktabgacha tarbiya odatda oiladan boshlanadi. Yapon ayollari uchun onalik har doimgidek birinchi o‗rinda turadi. Ko‗pgina yapon ayollarining aytishlaricha, bola tarbiyasi hayotlarining maqsadidir.

Yapon tarbiyachilarini kichik guruh (xan)larga bo‗lib o‗qitishlari maktabgacha tarbiyaning asosiy xususiyatlaridan biri hisoblanadi. Bu guruhlar o‗zlarining stollariga, bolalarning o‗zlari tanlagan shaxsiy nomlariga (bu bolalarda qarorlar qabul qilishda, o‗zgalar fikrini hurmat qilish, guruh a‘zolarining barchasini tashabbuskor bo‗lishga) o‗rgatadi. Bunday usul kichik maktablarda ham, o‗rta maktablarda ham davom etadi. Bu guruhlar o‗rtacha har 5 oyda shakllanib turadi. Yapon bolalariga sinfni boshqarish juda yoqadi. Shuning uchun har kuni bolalarning o‗zlari (toban) boshqaruvchi tanlaydilar. Har bir bola bu vazifani bajarib ko‗radi.
Boshlang‗ich maktabda o‗qituvchilar bolalarni tanqidga, ya‘ni o‗z xulqlarining yomon tomonlarini, maktabdagi kamchiliklarni tanqid qilishni o‗rgatadilar. Bundan ko‗rinib turibdiki, o‗qituvchi faqat ta‘lim berish bilan cheklanib qolmay, bolaning har tamonlama rivojlanishiga ta‘sir etadi. Shuning uchun ham Yaponiyada o‗qituvchi kasbiga katta e‘tibor beriladi. Yaponiya, rivojlangan davlatlar ichida, o‗qituvchining maoshi davlat rahbarlari maoshidan ham yuqori bo‗lgan yagona davlatdir.