|
муваффақиятга эҳтиѐж, қўйилган мақсадларга эришишга аввалига
қараганда самаралироқ интилиш;
даҳлдорликка эҳтиѐж, у атрофдагилар билан яхши муносабатларни
қидириб топиш ва ўрнатиш, улардан ѐрдам олиш орқали амалга оширилади.
Уларни қаноатлантириш учун эгаларига кенг алоқалар, ахборотлар билан
таъминланиши ва бошқалар зарур;
ҳукмронликка эҳтиѐж (маъмурий, обрў, иқтидор ва ҳ.к), у одамлар
ҳулқига таъсир кўрсатиш, уларнинг ҳаракатлари учун жавобгарликни ўзига
олишга интилишдан иборатдир.
Бунда шу нарса таъкидланадики, ҳозирги вақтда айниқса юқори
босқичдаги эҳтиѐжлар муҳимлар, чунки пастки босқичдаги эҳтиѐжлар,
қоидага кўра, каноатлантириб бўлинганлар (ривожланган мамлакатларда).
Ф. Герцбергнинг назариясига кўра, эҳтиѐжлар гигиеник омиллар ва
мотивацияга бўлинадилар. Гигиеник омиллар (иш ҳақи, шароитлар,
муносабатлар, ишдаги тартиб ва хавфсизлик, мавқе) мотивация бўлмайди-
лар, чунки улар одамни фақат нормал шароитлар билан таъминлайдилар ва
ҳақиқатдан ҳам қаноатланишга олиб келмайдилар. А. Маслоу ва Мак
Клелланд бўйича юқори босқич эҳтиѐжларига таҳминан мос келувчи
мотивация одамнинг ҳулқига фаол таъсир кўрсатади. Қўл остидагиларни
самаралироқ ундаш учун раҳбарнинг ўзи ишнинг моҳиятига кириб бориши
керак.
Мотивациянинг кўрсатиб ўтилган мазмунли назарияларидан ташқари
процессуал назариялари ҳам мавжуд. Уларда одам мақсадларга эришиш
учун ҳаракатларни қандай тақсимлаши ва уларни амалга ошириш жараѐнида
ҳулқнинг турини танлаши таҳлил қилинади. Бу назарияларга мувофиқ
шахснинг ҳулқи яна унинг ушбу вазият билан боғлиқ идроқ этиши ва
88
кутишларининг вазифаси ва у томонидан танлаб олинган ҳулқ турининг
эҳтимол бўлган оқибатлари бўлади.
Мотивациянинг қуйидаги асосий процессуал назариялари тан олинган:
кутишлар назарияси, адолат назарияси, ва Портер –Лоулернинг мотивация
модели, ҳамда партисипатив бошқарув концепцияси.
Кутишлар назариясига мувофиқ фаол эҳтиѐжни мавжудлиги одамни
маълум мақсадга эришишга мотивациянинг ягона зарурий шарти бўлмайди.
Одам яна ҳулқининг у томонидан танлаб олинган тури ҳақиқатдан ҳам
қаноатлантиришга ѐки исталганни олишга олиб келишига умид қилиши
керак. Ушбу назарияда мотивация тизими тизимни кириши – меҳнат
харажатлари ва унинг чиқиши учун қилинган меҳнатни мукофотлаш билан
қаноатланганлик даражаси ўртасидаги миқдорий ўзаро алоқаларда қурилади.
Масалан, ижрочи ўз меҳнати интенсивлигини 20%га ошириб, меҳнат
интенсивлигини ошишидан мукофотлар билан қаноатлантирилиш даражаси
ҳам 20%дан кам бўлмаслигига ишониши керак. Бунда менежментнинг
вазифаси унумдорликни ѐки ижрочи меҳнати сифатини ўсишига
мотивациянинг миқдорий асосланган тизимини ишлаб чиқишдан иборатдир.
Асосчиси Стейси Адамс бўлган адолат назарияси шу нарсага
асосланадики, одамлар олинган мукофотнинг сарфланган ҳаракатларга
нисбатини субъектив равишда белгилайдилар ва кейин уни худди шундай
ишни
бажарувчи
бошқа
одамларнинг
мукофотланиши
билан
солиштирадилар. Агар солиштириш номутаносиблик ѐки адолатсизликни
кўрсатса, унда уларда руҳий кескинлик вужудга келади ва улар ѐмон ишлай
бошлайдилар. Шунинг муносабати билан менежер бу ходимларни ундаши,
кескинликни олиб ташлаши ва адолатни тиклаш учун мутаносибликни
тузатиши керак. Буни иш ҳақи ва мукофотлар миқдорини ўзгартириш йўли
билан қилиш мумкин.
Портер – Лоулернинг мотивация модели кутишлар ва адолат назариясига
асосланган. Ходим томонидан эришилган натижалар учта ўзгарувчанларга
боғлиқ: сарфланган ҳаракатлар, одамнинг қобилияти ва хусусиятлари, у
89
томонидан меҳнат жараѐнида ўз ролини ҳис қилиниши. Сарфланган
ҳаракатлар даражаси, ўз навбатида, мукофотнинг қиймати ва одам мукофот
олиши ва ўзини қаноатлантирилишига қанчалик ишонишига боғлиқ.
Партисипатив бошқарув концепцияси қуйидагиларга асосланади: агар
одам ҳар хил ташкилот ичидаги фаолиятда иштирок этса, бундан
қаноатланиш олади ва катта фойда билан, сифатлироқ ва унумлироқ
ишлайди.
Мисол келтирилган назариялар шуни кўрсатадики, бугун инсоннинг
мотивацияси асосида нима ѐтганлиги ва мотивация нима билан
белгиланишини изоҳлаб берувчи қандайдир қонунлаштирилган таълим йўқ.
Ҳар бир назария белгиланган туб фарқларга эга. Бунинг устига, бу
назарияларда фақат мотивациянинг асосида ѐтган омиллар таҳлил қилинади,
аммо мотивация жараѐни эса амалда эътиборсиз қолади.
Чамаси мотивация тизими ѐки ходим меҳнатини рағбатлантирилиши
барча кўриб чиқилаѐтган назарияларнинг элементларини ҳисобга олиши
керак. Ундовлар бўйича ҳаракатлар ўз ичига иқтисодий ва маънавий
рағбатлантириш, меҳнат мазмунининг ўзини бойитиш, ходимларнинг
ижодий салоҳиятини намоѐн бўлиши ва уларнинг ўзини ўзи
ривожлантириши учун шароитлар яратишни олиши керак. Бу вазифаларни
амалга ошира туриб, менежерлар меҳнат жамоаси аъзоларининг натижавий
иши омилларига доимий равишда таъсир кўрсатишлари керак. Уларга
биринчи навбатда қуйидагилар кирадилар: ишнинг мазмуни бўйича турли-
туманлиги, ишловчилар касбий малакасини ўсиши ва кенгайиши, олинган
натижалардан қониқиш, жавобгарликни ошиши, ташаббус кўрсатиш
имконияти ва ўзини назорат қилишни амалга оширилиши.
Ҳар бир менежер ходим эҳтиѐжларининг бутун турли-туманлигини
билиши, ҳамда бошқарувнинг қайси идоралари(субъектлари) ѐрдамида унинг
у ѐки бу эхтиѐжлари қаноатлантирилиши кераклигини билиши керак.
Шуни тушуниш керакки, битта ходимга нисбатан қўлланиладиган
мукофотлаш тизими, бошқаси учун тўғри келмаслиги мумкин. Менежер у
90
ѐки бу ходимга нисбатан рағбатлантиришнинг у ѐки бу усулини қўллашни
билиши керак.
Do'stlaringiz bilan baham: |
