Менежмент. Маркетинг

Tashkilotga umumiy tavsif

Tashkilot doimo mehnat jamoasini barcha a’zolari bir umumiy maqsadga erishishga intilayotgan bir necha o‘zaro bog‘liq maqsadga ega. Bir necha o‘zaro bog‘liq maqsadga ega bo‘lgan tashkilot — murakkab tashkilot deyiladi. Amaliyotda rejalash jarayonida rahbariyat tashkilot maqsadini ishlab chiqadi va uni tashkilot a’zolariga yetkazadi. Ammo bu jarayon bir tomonlama bo‘lmay taktik maqsadlarni ishlab chiqishda mehnat jamoasining barcha a’zolari qatnashadi. Maqsadni birgalikda belgilash tartibi bosh motiv bo‘lib, u tashkilotning bosh motivi va muvofiqlashtiruvchi kuchidir, chunki uning natijasida tashkilotning

har bir a’zosi nimaga intilishini biladi.

Tashkilot tarkibi — bu boshqarish darajalarining mantiqiy o‘zaro munosabatlari va tashkilotni samarali maqsadga erishishga imkon beradigan shaklda tuzilgan funksional sohalardir. Barcha tashkilotlar bir-biridan ajratib turadigan yo‘nalishga ega (funksiyalar, uslub va prinsiplar, operatsiyalar murakkabligi va ish tartibi). Shuning bilan birgalikda ular barcha tashkilotlar uchun umumiy tavsifga ega. Biznesda tashkilotlarning ichki va tashqi muhitlari Har qanday tashkilotda bir turdagi ishni bajaruvchi kishilar birlashadi. Ba’zi bir kompaniyalarda guruhlash funksional belgilar bo‘yicha, boshqalarida esa bo‘limlar ishlab chiqarilayotgan mahsulot, iste’molchi ko‘rinishi, geografik belgilar asosida shakllanadi. Katta korxonalarda bo‘limlar bir necha belgilar bo‘yicha tashkil topishi mumkin, bo‘limlarni tashkil qilishning eng umumiy belgilari funksional belgi bo‘lib, menejer va xizmatchilar bir bo‘limni, firmaning moliyaviy muvaffaqiyatini ta’minlovchilar boshqa bo‘limni tashkil etadi. Bu bo‘limlar rahbarlari firma prezidenti oldida hisob beradilar. Chegaralangan hududda chegaralangan mahsulot ishlab chiqaradigan firmalarda funksional bo‘limlar tashkil qilinadi. Ammo kichik firmalarda funksional belgilar bo‘yicha ish tashkil qilish har doim ham maqsadga muvofiq emas. Bunday paytlarda u yoki bu tashkilotda bo‘limlarni ixtisoslashtirish ko‘rama (kombinatsiya) shaklda bo‘lishi mumkin. Kompaniyada asta-sekin biznesning yangi yo‘nalishi bo‘yicha muvofiq bo‘limlarini tashkil qilish mumkin. Bo‘limlar geografik belgilar bo‘yicha u yoki bu hududga xizmat ko‘rsatishi asosida tashkil qilinishi mumkin. Shunday qilib bo‘limlarni korxona ichida ixtisoslashuvining to‘rtta talabini ajratib ko‘rsatish mumkin:

ishlab chiqarish turlari bo‘yicha;

geografik hududlar bo‘yicha;

iste’mol bozorlari bo‘yicha;

faoliyat turi bo‘yicha.

Bu yo‘nalishlar korxona tashqi va ichki muhitiga ta’sir ko‘rsatuvchi asosiy omillar bo‘lib xizmat qiladi. «Ilmiy tashkil qilish» va «ilmiy boshqarish» nomini olgan yangi maktab lideri F. Teylor tasodifiy ishga tasdiqlangan ishchi tizimini o‘zgartirishga ahd qilib, uning o‘rniga u ishchi, qaysi ishni xohlasa, uni yaxshi bajarsa, shu ishni ishchiga berishga qaror qildi. U ishni standartlashni orzu qilib, ishchilarga tashkil qilish, hisob-kitob, rejalashtirish ishlariga yordam berib, ish haqini rag‘batlantiruvchi roliga erishib, ishchilarni muvaffaqiyatga erishishiga yordam beradigan nazoratchilarga katta e’tibor berdi. Agar firma ishchi hayoti, yashash sharoiti haqida g‘amxo‘rlik qilib, uni qaror qabul qilishga tortib katta mas’uliyat yuklasa, u birdaniga ish sifatini va mehnat unumdorligini oshiradi. Tashqi va ichki muhitga bog‘liqligi. Bu tashkilotning eng muhim tavsifidir. Ko‘p jihatdan ichki va tashqi muhitga bog‘liq. Tashkilot holatiga bog‘liq bo‘lmagan sharoitlar va omillar uning faoliyatiga u yoki bu tarzda ta’sir ko‘rsatadi.

Tashkilotning tashqi va ichki muhitlari omillari mavjud. Tashkilotga tashqi muhit ta’siri ko‘rib chiqilganda ularning bir xilda emasligini nazarda tutish kerak. Shuning uchun tashqi ta’sir omillarini topishni bilish va tashqi ta’sirga qarshi turishni samarali ko‘nikmalarini ishlab chiqish katta ahamiyatga ega. Tashkilotning ichki muhiti deganda korxona ichidagi vaziyatli omillar tushuniladi. Tashkilot o‘zida odamlar tomonidan yaratilgan tizimni ifodalaydi, uning ichki omillari esa asosan boshqarish qarorlarining natijasidir. Umuman bu xo‘jalikni tashkil qilish organizmi, uning strukturasidir. Tashkilot maqsadi.Tashkilotni maqsadga erishish vositasi deb qarash kerak.

Maqsad — bu yakuniy holat yoki mehnat jamoasi intilayotgan natijadir. Tashkilot doimo mehnat jamoasining barcha a’zolari erishishga intilayotgan bir umumiy maqsadga ega. Bir necha o‘zaro bog‘liq maqsadga ega bo‘lgan

tashkilot— murakkab tashkilot deyiladi.

Har bir mehnat jamoasida o‘zaro formal (rasmiy) o‘zaro munosabatli tashkilot bilan birgalikda jamoa a’zolari orasida noformal (norasmiy) tashkilotlar ham mavjud bo‘lishi mumkin. Agar rasmiy munosabatlar maxsus yo‘riqnomalar, buyruqlar, farmoyishlar bilan tartibga solinsa, norasmiy munosabatlar hech kim va hech nima bilan tartibga solinmaydi. Rahbarlik ko‘rsatmasi bilan tashkilotning maqsadiga erishish uchun tuzilgan odamlar guruhi formal guruhlar deb ataladi. Ularning dastlabki funksiyalari korxona maqsadiga erishishi uchun aniq vazifalarni bajarishidir. Odamlar orasidagi munosabatlar turli tipdagi normativ hujjatlar, qonunlar, qarorlar, buyruqlar farmoyishlar bilan tartibga solinadi. Ma’lum maqsadlarga erishish uchun doimiy o‘zaro harakatga kirishadigan o‘z-o‘zidan (stixiyali) tashkil topgan kishilar guruhi noformal guruh deb tan

olinadi. Bunday guruh a’zolari orasidagi munosabat o‘zaro moyillik natijasida shakllanadi. Guruh a’zolari orasidagi qarashlar, moyillik, manfaatlar umumiyligi bir-biri bilan bog‘liqdir. Bu yerda jamoa a’zolarining ro‘yxati ham, majburiyatga ko‘rsatma ham, muvofiqlashtirilgan rollar ham bo‘lmaydi. Ular doimo do‘stona munosabatlar va tashkilotning belgilanmagan sxemasi (qolipidan) o‘sib chiqadi. Tashkilot uchun noformal guruhlar asosiy rolni o‘ynamasligi kerak. Shunday qilib, noformal tashkilot siz uchun yoki sizga qarshi ishlashi ham mumkin. Qanday qilib uni o‘zingizning foydangizga ishlatishingiz mumkin?

Birinchidan, menejer noformal tashkilot mavjudligini tan olishi;

Ikkinchidan, noformal tashkilot menejerni maqsadga erishishi uchun qanchalik qimmatli bo‘lishini tushunishi;

Uchinchidan, noformal sardorlarni aniqlashi va ularni boshqarishi;

To‘rtinchidan, noformal va formal tashkilotlar maqsadini birlashtirish;

Beshinchidan, menejer nima qilsa ham noformal tashkilot mavjud bo‘laverishini tushunishi va tan olishi kerak.

Noformal munosabatlarga odamlarni kirishini quyidagi tarzda guruhlash mumkin:

1. Mansublik hissi — o‘z hissiyotini qondirish ehtiyoji — eng kuchli hissiy ehtiyojlardan biridir.

2. O‘zaro yordam. Yordam tariqasida o‘z boshlig‘iga murojaat qilishi mumkin, ammo u noto‘g‘ri fikrga bormasligi uchun o‘z kasbdoshlari yordamiga intiladi.

3. Himoya. Odamlar biladiki, kuch birlikda. Shuning natijasida kishilarning noformal tashkilotga kirishi anglangan ehtiyoj bo‘lib qoladi.

4. Muloqot. Odamlar atrofda nima bo‘layotganini bilishni xohlaydi. Ko‘pchilik formal tashkilotlarda ichki aloqalar tizimi kuchsiz, ba’zan rahbariyat bilgan holda bo‘ysunuvchilardan axborotlarni yashiradi, bunday paytda axborot olish uchun yo‘l faqat noformal tashkilot orqalidir.

5. Moyillik (simpatiya). Odamlar kim unga moyil bo‘lsa unga yaqinlashishga harakat qiladi.

Noformal tashkilot formal tashkilotga o‘xshagan yoki o‘xshamagan bo‘lishi mumkin. Shuning uchun noformal tashkilotni tavsiflovchi quyidagi belgilarini ajratish mumkin.

1. Ijtimoiy nazorat. Noformal tashkilot o‘z a’zolari ortidan ijtimoiy nazoratni amalga oshiradi. Guruh a’zolariga qo‘llaniladigan yoki qo‘llanilmaydigan xulqiy etalon me’yorini o‘rnatish va mustahkamlash zaruratini menejer bilishi kerak.

Odatda kim bu me’yorni buzsa uni tashkilotdan chetlatiladi.

2. O‘zgarishlarga qarshilik. Noformal tashkilotlarda o‘zgarishlarga qarshilik moyilligi kuzatiladi. Ko‘pincha bu o‘zgarishlar noformal tashkilotni keyinchalik yashashiga tahdid solishi bilan belgilanadi.

3. Noformal sardorlar. Noformal tashkilotlar o‘z sardorlariga ega bo‘ladi. Ularning formal sardordan ajratib turadigan belgilari shundan iboratki, formal tashkilot sardorlari rasmiy ravishda belgilangan vakolat bo‘yicha qo‘llabquvvatlanadi.

Noformal lider esa guruh tomonidan tan olinib qo‘llanadi. Noformal sardor ta’siri formal tashkilotning ma’muriy doirasidan chiqib ketishi mumkin. Noformal sardor ikkita birinchi darajali funksiyani bajaradi: guruhni maqsadga erishishiga yordam beradi, uning yashashini qo‘llab-quvvatlaydi va mustahkamlaydi. Bunday guruhlarning mavjudligi odatan hal bo‘lib, ulardan ongli

foydalanilsa mehnat jamoasini mustahkamlashga xizmat qiladi.

Boshqarish strukturasining mazmuni. Boshqarish organlari, boshqarish bug‘inlari, oshqarish bosqichi.

“Struktura” lotincha so‘z bo‘lib, narsalar tarkibiy qismlarining o‘zaro bog‘liq ravishda joylashishi, tuzilishini bildiradi.

Boshqarish strukturasi deganda boshqaruv maqsadlarini amalga oshiruvchi va funksiyalarini bajaruvchi bir-biri bilan bog‘langan turli boshqaruv organlari va bo‘g‘inlarining majmuasi tushuniladi.

Boshqarishning u yoki bu vazifalarini xal qilish uchun muayyan organlar tuziladi. Boshqarish organlari tizimi, qo‘yi organlarining yuqori organlariga bo‘ysinish va ular o‘rtasidagi o‘zaro aloqa boshqarish strukturasi tushunchasini tashkil qiladi. Bunday struktura odatda “boshqaruv apparati strukturasi” deb yuritiladi. U biron-bir boshqaruv organining (vazirlikning boshqaruv apparati, korxonaning boshqaruv apparati va x.k) bo‘limlari tarkibini bildiradi.

Boshqarish strukturasi ishlab chiqarish strukturasi bilan xam ifodalanadi. Bunda boshqarishni tashkl etishning dastlabki va belgilovchi omili ishlab chiqarish jarayoni bo‘lib hisoblanadi. U o‘zaro bog‘langan asosiy, yordamchi va xizmat ko‘rsatuvchi jarayonlardan iborat bo‘lib, bu jarayonlar bo‘limlar va xodimlar o‘rtasida mehnat taqsimotini talab qiladi. Shu maqsadda ishlab chiqarish bo‘limlari va ularga xos bo‘lgan boshqaruv apparati tuziladi.

Bo‘linmalar yig‘indisi, ularning tarkibi va o‘zaro aloqa shakllari korxonalarning ishlab chiqarish strukturasini tashkil etadi. Har bir korxona o‘ziga xos ishlab chiqarish strukturasiga egadir.

Shunday qilib, boshqarishning maqsadlari, funksiyalari, vazifalari, ob’ektlari va organlari uning tashkiliy strukturasini belgilab beradi.

Tashkiliy strukturalarni xosil qiladigan boshqarish organlari boshqaruv bo‘g‘inlari va boshqaruv bosqichlari shaklida bo‘ladi.

Boshqarish bo‘g‘ini - bu boshqarishning ayrim yoki qator funksiyalarini bajaruvchi mustaqil strukturali bo‘limlardir (2.5-jadvalga qarang) Bu bo‘limlar o‘rtasidagi bog‘lanish va aloqalar gorizontal xarakterga ega.

Boshqarish bosqichi - bu ierarxiyaning muayyan darajasida amal qiladigan bo‘g‘indir. Masalan:

Vazirlik  birlashma  korxona  sex  uchastka

Boshqarish bosqichlari bir boshqarish bo‘g‘inining ikkinchisiga odatda qo‘yi bo‘g‘inning yuqori bo‘g‘inga izchillik bilan bo‘ysinishni ko‘rsatadi. Bu vertikal bo‘yicha bo‘linishdir.

Barcha bo‘g‘in va bosqichlarning tarkibi va ularning o‘zaro bo‘ysinish tartibi, xar bir boshqaruv organi va bo‘g‘inning huquq va burchlari, shuningdek ular o‘rtasidagi munosabatlar tartibi, axborot kabi boshqarishning tashkiliy unsurlari boshqarish tizimini tashkil qiladi.

Boshqarish tizimini turli miqyoslarga bo‘lish mumkin: Chunonchi:

butun xalq xo‘jaligini (tarmoqlarni va mamlakat tumanlarini) boshqarish;

xar bir tarmoq va tumanlar tasarufidagi karxonalarni boshqarish;

korxonalar ichidagi bo‘limlarni (tsexlar, uchastkalar va xokazolarni) boshqarish.

O‘z navbatida, butun xalq xo‘jaligini boshqarish xam uni “tarmoq”, “birlashma” va “korxona” darajalaridagi ierarxik bosqichlar miqyosida amalga oshiriladi. Buni quyidagi sxema ko‘rinishda ifodalash mumkin.

“Xalq xo‘jaligi tizimi” bir necha “tarmoq”lardan iborat kichik tizimga, u esa o‘z navbatida bir necha “birlashma”lardan iborat kichik tizimga bo‘linadi. “birlashma” xam bir necha “korxona”lardan tashkil topadi. Bu ierarxik tizimda karxona xalq xo‘jaligining birlamchi yachaykasi bo‘lib hisoblanadi.

Miqyos jixatdan bu bo‘g‘inlarni quyidagicha ranjirlash mumkin:

x/x > T > B > K

x/x =  T T =  B B =  K

Boshqarish strukturasini guruxlash belgilari vositasida yaqqollashtirish mumkin.

Quyidagi belgilar boshqarish strukturasini aniqlovchi belgilar bo‘lib hisoblanadi.

Boshqarish strukturasini belgilovchi omillar

Strukturani aniqlovchi belgilar	boshqarish maqsadi; boshqarish funksiyalari va vazifalari; xizmat qilinadigan regionlar va iste’molchilar guruxi; ish vaqti rejimi va intervali va boshq.
Struktaraga ta’sir qiluvchi omillar	tashqi muhit; texnologiya; korxonaning katta-kichikligi; biznes strategiyasi; xodimlar soni; qabul qilinadigan qarorlar tizimi; shakllangan struktura va boshq.
Struktarani optimallashtiruvchi belgilar	yuqori malakali xodimlarga ega bo‘lgan, uncha katta bo‘lmagan bo‘limlar va bo‘g‘inlar; ko‘p bo‘lmagan boshqaruv bo‘g‘inlari; o‘zgarishlarga nisbatan sezgirlik va Hozirjavoblik; yuqori darajadagi unumdorlik; past darajadagi xarajatlar; ish grafigining bevosita iste’mochilarga moslashganligi va boshqa.

Ko‘rib turibmizki, boshqarish maqsadi, funksiyalari va vazifalari boshqarish strukturasini aniqlovchi eng dastlabki belgilardan hisoblanadi.

Shu o‘rinda shuni ta’kidlash lozimki, ko‘pgina xollarda yangi korxona yoki muassasalarni tuzish paytida avval boshqarish bosqichlari va bo‘g‘inlarining tarkibi, boshqarish apparati shtatlari belgilanadi, so‘ngra ular o‘rtasida funksiyalar taqsimlanadi.

Xolbuki, bu jarayon aksincha bo‘lishi kerak, ya’ni dastlab maqsadga binoan funksiyalar soni aniqlanishi, shundan so‘ng boshqarish strukturasini tashkil etishga kirishish kerak. Masalan, agar funksiya miqyosi uncha katta bo‘lmasa, u holda mazkur korxonada biron - bir bo‘linmani tashkil qilishga yoki qo‘shimcha lavozimni kiritishga xojat bo‘lmaydi.

Boshqarishning tashkiliy strukturasi boshqarish oldida turgan vazifalarni muvaffaqiyatli xal etishga yordam beradigan qilib tuzilishi kerak. Shu nuqtai nazardan bu struktura quyidagi talablarga javob berishi lozim:

1. Boshqarish strukturasida bo‘g‘in va bosqichlar soni optimal bo‘lishi kerak.

Bo‘g‘in va bosqichlar sonining asossiz ko‘payib ketishi:

boshqaruv apparatini saqlash xarajatlarining ortib ketishga;

axborotlarning o‘tish yo‘li va vaqtining cho‘zilib ketishiga;

boshqarishda paralelizm va takrorlanishlarning vujudga kelishiga;

boshqarishda mas’uliyatsizlik unsurlarining tug‘ilishiga va pirovardda boshqaruv samarasining pasayishiga olib keladi.

2. Boshqarish strukturasi boshqarish apparatining operativ ishlashini ta’minlashi lozim. Bu faoliyat joriy vazifalarning o‘z vaqtida va moxirlik bilan tez xal etishda namoyon bo‘ladi. Bunga ishlab chiqarishning miqyosi, murakkabligi, boshqarish ob’ektlarining joylashuvi xam ta’sir-ko‘rsatadi.

Shunday qilib, boshqarish strukturasi qanchalik mukammal bo‘lsa, ishlab chiqarish jarayoniga ta’sir o‘tkazish shunchalik samarali amalga oshiriladi

Boshqarishning quyidagi asosiy tashkiliy strukturalari ma’lum.

Har bir strukturada rasmiy va norasmiy aloqalar mavjud. Rasmiy aloqalar avvalo vertikal aloqalrdir. Ular rahbarlikning va bo‘ysinishning turiga ko‘ra bir biridan farq qiladi.

Agar rahbarlik tulaqonli bo‘lib, qo‘yi organ qo‘yi faoliyatga doir barcha masalalarga daxldor bo‘lsa, u holda bu xildagi aloqa chiziqli rasmiy aloqa deb ataladi.

Agar rahbarlik cheklangan bo‘lib, qo‘yi organ qo‘yi faoliyatga doir o‘zining masalalariga daxldor bo‘lsa, u holda bu xildagi aloqa funksional vazifaviy rasmiy aloqa deb ataladi.

Organlar o‘rtasidagi vertikal aloqadan tashqari gorizontal aloqalar xam mavjud bo‘lib, ular muvofiqlashtirish, uyg‘unlashtirish va xamkorlik qilish tarzidagi aloqalardir.

Boshqaruv stukturasida asosiy o‘rinni hokimiyatga tayanadigan rasmiy aloqalar egallaydi. Lekin norasmiy aloqalar xam muhim ahamiyatga egadir. Ba’zan ular tashkilotning ishini yo‘lga qo‘yishga xal qiluvchi ahamiyatga ega. Norasmiy aloqalar turli xilda bo‘lishi mumkin. Bular jumlasiga korxonadagi qarindoshlik aloqalari, unda tarkib topgan umumiy manfaatlar, masalan, kasblar, qiziqishlar, sport bilan shug‘ullanish yoki do‘stona munosabatlar, birga o‘qiganlik, kiradi.

Norasmiy aloqalargi xam e’tibor berish kerak.

Chunki:

norasmiy aloqalar rasmiy strukturaning barcha bo‘g‘inlari bilan kesishadi;

qator munosabatlar ishdan tashqarida paydo bo‘ladi va korxonaning barcha ishiga ta’sir ko‘rsatadi;

norasmiy tizim o‘zining ko‘pgina ko‘rsatkichlari bo‘yicha korxona faoliyatining samarali tashkil qilinishiga imkon beradi.

Ammo norasmiy aloqalarning salbiy jixatlari xam yo‘q emas. Extiyotkorlik, sezgirlik yo‘q bo‘lgan joyda guruxbozlik, maxalliychilik, qarindosh-urug‘chilik va shunga o‘xshash ko‘rinishlarning sodir bo‘lishi xech gap emas.

Chiziqli struktura boshqarish strukturasining eng sodda turi bo‘lib, u quyidagi ko‘rinishga ega.

Bunda boshqarishning xamma funksiyalari korxona rahbari (1) qo‘lida to‘planib, barcha qo‘yi rahbarlar (A,B,V) va ishlab chiqarish yacheykalari (A1,A2;B1, B2; V1,V2) unga bo‘ysinadi. Har bir rahbar o‘ziga ishonib topshirilgan bo‘linma faoliyatini yakkaboshchilik asosida boshqaradi va xamma zarur qarorlarni mustaqil ravishda qabul qiladi.

Bo‘sinuvchi xodimlar faqat o‘zlarining bevosita rahbarlarining farmoyishlarini bajaradilar. Yuqori turuvchi rahbar xodimlarga ularning bevosita boshlig‘ini “chetlab” murojaat qilmasligi kerak. Masalan, korxona direktori tsex boshlig‘ini chetlab masterga buyruq bermasligi kerak. Shu tariqa rahbarlikning vertikal liniyasi va bo‘ysunuvchilarga ta’sir ko‘rsatishning to‘g‘ridan to‘g‘ri yo‘li ochiladi.

3.1sxema. Boshqarishning chiziqli strukturasi.

Boshqarishning chiziqli strukturasi unga murakkab bo‘lmagan ishlab chiqarish sharoitida ijrochilarning vazifalari oddiy, buyruq va axborotlar xajmi kam bo‘lganda o‘zini oqlashi mumkin. Ishlab chiqarishning tobora murakkablashib, qo‘lamining kengayib borishi boshqarish funksiyalarini tabaqalashtirishini talab qiladi, chiziqli strukturaning o‘rniga chiziqli - shtabli strukturaning vujudga kelishini taqazo etadi.

Chiziqli-shtabli struktura xar bir chiziqli rahbar qoshida ixtisoslashgan xizmatlar, maslaxatchilar kengashi, ya’ni shtablar tuzish orqali tashkil etiladi. Bu struktura quyidagi ko‘rinishga ega.

3.2-sxema. Boshqarishning chiziqli-shtabli strukturasi.

Shtablarning vazifasi xar xil muammolarni o‘rganish orqali rahbarlarga qaror qabul qilishda yordam berishdan iborat. Bunday shtablarga ehtiyojning paydo bo‘lishiga asosiy sabab - bu tashkilotlardagi funksiyalarning murakkablashuvidir. Bu erda mehnat taqsimoti ikki turdagi maqsad va vazifalar bilan belgilanadi.

Chiziqli rahbarlar korxonaning bosh maqsadiga erishish yo‘lidagi birlamchi vazifalarning bajarishiga javobgar bo‘lsalar, shtabdagilar esa birlamchi vazifalarga tob’e bo‘lgan ikkilamchi vazifalarni bajarilishga javobgardirlar. Ular maslaxat berish funksiyasini bajaradilar. Chiziqli rahbarlarning asosiy vazifasi taklif etilgan ijobiy va salbiy maslaxatlar ichidan maqsadga muvofiqligini aniqlash va uni uzil - kesil qabul qilishdan iborat.

Shtablarning tashkil qilinishi va bunday yordamchilarga ega bo‘lgan uchun korxona faoliyati bir tomondan engillashadi, boshqa tomondan esa olinadigan maslaxatlar qarama - qarshi bo‘lganligi sababli murakkablashadi.

Shunday xollarda xar ikkala tomon o‘zinikini maqo`llashga, o‘z obro‘larini saqlashga harakat qiladi. Natijada o‘rtada nizo chiqadi.

Shtabdagi menejerlar o‘zlarini mutaxasis, o‘z sohalarining bilimdoni ekanligini isbotlamoqchi bo‘lsalar, chiziqli rahbarlar esa yakka rahbar ekanliklarini pesh qiladilar. G‘arb menejmentidagi ayrim nazariyotchilar bu ikki turdagi menejerlar korpusini yaxlit tashkilot tarkibidagi qarama - qarshi sotsial gurux deb atashadi. Bu erda shtabdagilar o‘zlarini elita darajasida xis etadilar. Yirik korporatsiyalardagi shtablar ko‘p xollarda mazkur korxonaning asosiy markaziy organlariga aylanib qoladilar va chiziqli organlar faoliyatini murakkablashtirishga urinadilar. Bunday vaziyatdan qutilish uchun korxonalar boshqarish strukturasiga o‘zgartirishlar kritib shtablar sonini yoki ularning xodimlarini qisqartirishga erishadilar.

Bu strukturaning afzalligi shundan iboratki chiziqli rahbarlar o‘z diqqatlarini ilmiy - tadqiqiy ishlarga emas, balki asosan korxonaning joriy faoliyatiga qaratadilar.Kamchiligi esa boshqaruv tizimiga ortiqcha bo‘g‘inlarning paydo bo‘lishi, natijada boshqarish tezkorligini susayishi, boshqarish xarajatlarining o‘sishidadir.

Bu boshqaruv strukturasi rahbarlar va struktura bo‘g‘inlarini xar xil vazifalarga va aniq bo‘linmalarda boshqaruv faoliyatini ixtisoslashtirishga qaratilgandir. Bunda xar bir boshqaruv bo‘g‘iniga muayyan funksiyalar biriktirib qo‘yiladi. Masalan, biri marketingni ikkinchisi ishlab chiqarishni, uchunchisi esa moliyani boshqarish bilan shug‘ullanadi.

Boshqarish apparatini funksional ixtisoslashtirish uning samaradorligini ancha oshiradi. Boshqarishning xamma funksiyalarni bajarishi lozim bo‘lgan universal rahbarlar o‘rniga o‘z sohasini puxt biladigan, o‘z shtatiga ega bo‘lgan, o‘ziga topshirilgan ish uchastkasi uchun javob beradigan mutaxasislar apparati paydo bo‘ladi.

Albatta, funksional xizmatlar rahbarlari va mutaxassislari:

o‘z sohasini chuqur va puxta biladigan;

jarayonlar va xodisalarni tahlil qilish va baxolash qobiliyatiga ega bo‘lgan;

o‘z xulosa va tavsiyalarini himoya qila oladigan;

chiziqli struktura rxbarlarini shu tavsiyalarni amalga oshirish maqsadga muvofiqligiga ishontira oladigan kishilar bo‘lishi kerak.

Funksional bo‘linmalar bevosita barcha qo‘yi struktura bo‘linmalarining (A1, A2, A3, B1, B2, B3) faoliyatini boshqaradi (punktr chiziqlarga e’tibor bering). Funksional boshqarish u yoki bu funksiya kompetentsiyasiga ta’luqli tor doiradagi masalalar bo‘yicha quyi bosqichning organlari va bo‘linmalari faoliyatiga rahbarlikni ta’minlaydi. Masalan, korxonaning reja bo‘limi tsexlarning reja byurolariga raxbrlik qiladi.

Bunda xam funksional bo‘limlar rahbarlarining vertikal bo‘yicha ierarxiyasi va bo‘ysinishi mavjud. Ammo chiziqli strukturadan farqli o‘laroq, bunday bo‘ysinishi ma’muriy emas, bulki sof uslubiy maslaxatli bo‘ysinishdir. Masalan, korxona reja bo‘limining boshlig‘i tsex reja byurosi boshlig‘iga xatto aynan shu vazifaga doir masala bo‘yicha xam buyruq berish huquqiga ega emas. Biror ma’muriy buyruqni korxona direktori tsex boshlig‘iga berish mumkin, tsex boshlig‘i esa tsex reja byurosi boshlig‘iga shunday bera oladi.

Boshqaruvning chiziqli struktura sharoitida ishlaydigan rahbarlariga malakali yordam ko‘rsatish uchun funksional va idoraviy tashkilotlar tashkil etiladi va bu tashkilotlarning vazifasi boshqaruv qarorlarini tayyorlash va rahbarlarga malakali yordam berishdan iborat.

Hozirgi zamon korxonalari faoliyatidagi ko‘pgina muammolarni xal etish gorizontal bo‘yicha kelishib olish va muvofiqlashni talab etadi. Masalan, korxona yangi xil mahsulot ishlab chiqarishga ko‘chadigan bo‘lsa:

materiallarni sarflashning yangi normasini ishlab chiqish;

mehnat normalarini qayta ko‘rib chiqish;

turli kasblardagi ishchilarni tayyorlash va qayta tayyorlash;

yangi materiallarga ehtiyojlarni aniqlash;

etkazib beruvchilar bilan aloqa o‘rnatish;

yangi texnologiya va texnikani joriy etish va xokazolar talab qilinadi.

Bu funksiyalarni turli xizmatlar bajaradi, ularni mazmuni va muddatlariga ko‘ra kelishib olish, ishlab chiqarishning ko‘pgina unsurlarini tutashtirish lozim. Goxo funktsionl xizmatlar o‘rtasidagi bu gorizontal aloqalar juda cho‘zilib ketadi, ular baxs va nizolar bilan amalga oshiriladi. Chiziqli struktura rahbari esa ko‘psonli bo‘linmalar ishini muvofiqlashtirishga juda qiynaladi.

Bu muammolarni yangi tashkiliy boshqaruv strukturalarini tuzish yo‘li bilan, aniqrog‘i chiziqli-funksional boshqaruv strukturalariga tuzatishlar kiritishi yo‘li bilan xal etiladi. Bunday struktura dasturli-maqsadli struktura deb ataladi. U quyidagi ko‘rinishga ega.

Bunday struktura quyidagi uch ko‘rinishda bo‘ladi:

loyiha bo‘yicha boshqaruv;

mahsulotga ko‘ra boshqaruv;

matritsaviy struktura.

Loyixa bo‘yicha boshqarish qisqa muddatda yangi texnika va texnologiyani joriy qilish zaruriyati tug‘ilgan xollarda qo‘llaniladi. Bunda maxsus vaqtinchalik xizmat bo‘limi tuzilib, unga resurslar beriladi. Bu bo‘lim loyiha tuzadi va uning joriy etilishini nazorat qiladi. Ish bitgandan keyin loyihalash guruxi tugatiladi.

Loyixa bo‘yicha boshqarish muntazam rahbarlikni aniqlashtiradi, kichik bo‘laklarga ajaratadi yoki to‘ldiradi. U loyihani bajarish uchun korxonaning barcha funksional xizmatlari va bo‘linmalari faoliyatini muvofiqlashtiruvchi organ hisoblanadi. Bu organga tegishli huquqlar beriladi. U vazifalarning bajarilishi uchun to‘la javobgar bo‘ladi.

Loyixa bo‘yicha boshqarish ko‘p nomentklaturali ishlab chiqarishda tuziladi. Loyixa rahbari maxsus vakolatga ega bo‘lib, texnologik opertsiyalarni zvenolar bilan ishchilar o‘rtasida taqsimlaydi, uning bajarilishini o‘z loyihasi doirasida nazorat qilib boradi. Chiziqli rahbarning shu ishlarga oid buyruqlari loyiha rahbari bilan kelishiladi (18-sxemaga, punktr chiziqlarga e’tibor bering). Bunda bajaruvchi kishi ikki va undan ortiq rahbarga ega bo‘lib, rasmiy jixatdan ularga bo‘ysinadi. Masalan, texnik topshiriqlarni u tsex boshlig‘idan oladi, lekin operatsiyalarni bajarish jarayonida ko‘rsatmani mutaxasisdan, loyiha rahbaridan oladi.

Maxsulotga ko‘ra boshqarish strukturasining afzalligi axborotlarning kelish yo‘llari va oqimining qisqarishida, yakka boshchilik tamoyiliga to‘la rioya qilishida, boshqarishning yuqori bosqichlarini mayda joriy vazifalardan xalos qilishda namoyon bo‘ladi. Bunday struktura bozorda talabning o‘zgarishiga tezkor munosabat bildirishga qodir.

Matritsaviy struktura bo‘ycha boshqarish ancha murakkab bo‘lib, u mahsuloti nisbatan qisqa “umr” ko‘radigan va tez-tez o‘zgarib turadigan korxonalar tomonidan qo‘llaniladi. Bu struktura korxonada gorizontal aloqalarni yo‘lga qo‘yishga va ulrni zamonaviy kompyuterlar yordamida murakkab buyurtmalarni bajaruvchi turli xil korxonalar faoliyati bilan bog‘lashga, texnika sohasida yuqori malakali xazmat ko‘rsatishga va ekspertizani ta’minlashga qaratilgan.

Ushbu strukturani “To‘r” ko‘rinishda tasavvur etish mumkin. U ikki turdagi strukturaning ya’ni:

funksional struktura;

mahsulot bo‘yicha strukturalarning kombinatsiyasini ifodalaydi.

Ko‘rib turibmizki, gorizontaliga funksional vazifalar(ishlab chiqarish, sotish, reklama va xokazo), vertikaliga esa-texnologiya va boshqaruv sohasida yangiliklarni joriy etish bilan shug‘ullanuvchi maxsus guruxlar joylashgan. Mazkur strukturaga binoan bir vaqtning o‘zida to‘rtta yangi mahsulot bo‘yicha loyiha tuziladi. Har bir loyiha uchun alohida rahbar javob beradi. Guruxlarning to‘rttasi xam mahsulotni loyihalashdan to sotishgacha bo‘lgan barcha jaryonda qatnashadi.

Boshqarishning matritsali strukturasining moxiyati shundaki, unda xar bir xodim ayni bir vaqtning o‘zida loyiha bo‘yicha boshqarishda, shuningdek, o‘zining funksional organida xizmatda bo‘ladi xamda ikki yoqlama bo‘ysinadi. Bu strukturaning o‘ziga yarasha afzalliklari bor. Bular jumlasiga quyidagilar kiradi:

boshqarishi jarayonidagi gorizontal aloqalarning uzunligini keskin qisqartiradi va tartibga soladi;

qarorlar qabul qilishni tezlashtiradi va ularning mazmuni xamda natijalari uchun mas’uliyatni oshiradi;

korxonaning ichki va tashqi sharoitlariga ta’sir etuvchi omillarning o‘zgarishiga tezda ko‘nikma xosil qiladi va shunga muvofiq ravishda amal qiladi;

chiziqli bo‘ysinish vositasida bo‘lim ichida byurokratiyaga bo‘lgan moyillikni bir qadar so‘ndiradi va xokazo.

Shu bilan bir qatorda bu strukturaga xam ayrim kamchiliklar xos. Bu uning murakkabligi va boshqaruv organlarining real vakolatga ega emasliklarida namoyon bo‘ladi. Bunday tushunmovchilik nafaqat rahbarlarni, shuningdek ularning qo‘l ostidagi kishilarning xam noqulay holatga tushib qolishiga sabab bo‘lishi mumkin.

Shunday qilib, boshqarishning dasturli-maqsadli strukturalari ishlab chiqarishning o‘zgarib turadigan sharoitlariga moslashuvchi dinamik shakllar bo‘lib, boshqaruv jarayonlarini, kadrlar bilan ishlashni ancha engillashtiradi, belgilangan maqsadlarga tezroq va kam xarajat qilgan holda erishishga yordam beradi. Bunday strukturalar yirik ishlab chiqarish va boshqa birlashmalarda, ilmiy tadqiqot institutlarida, shuningdek oliy o‘quv yurtlarida juda muvaffaqiyat bilan qo‘llanilishi mumkin.

Boshqarishning tashkiliy strukturalar to‘g‘risida yakuniy xulosalarni yasar ekanimiz, quyidagilarga e’tibor berilishini lozim topar edik. Boshqarishning qarab chiqilgan tashkiliy strukturalaridan birortasini xam rasmiy struktura deb bo‘lmaydi. Shuning uchun xar bir korxona(firma) o‘z oldidagi maqsad va iqtisodiy muhitning o‘ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqib, uning talablarini yuqori darajada qondiradigan tashkiliy struktura turini tanlashi kerak.

G‘arb adabiyotlarida “strukturani takomillashtirish” iborasi umuman qo‘llanilmaydi. Uning o‘rniga:

“strukturaga o‘zgartirish” kiritish;

struturani amlmashtirish;

strukturani tanlash;

strukturani integratsiyalash kabi iboralar ishlatiladi. Strukturaga o‘zgartirish kiritish va uni almashtirish-bu jaxon amaliyotidagi doimiy jarayon bo‘lib, xar qanday tashkilotda menejer faoliyatini ifodalovchi asosiy ko‘rsatkichlardan hisoblanadi. Bunday o‘zgarishlarning bosh omili- bu ilmiy-texnika taraqqiyoti va kuchli raqobatdir. AQSh firmalarida, G‘arbiy Evropa va rivojlangan Sharq davlatlarida boshqaruv strukturasi o‘rtacha xar 3-5 yilda almashtirilib turiladi.
Boshqarish strukturasini qayta tashkil qilishning usullari, shakillari va yo‘llari turli-tumandir.

Amaldagi strukturani soddalashtirish usuli	boshqaruv bo‘g‘inlari sonini qisqartirish va boshqaruvning qo‘yi bo‘g‘iniga huquq va vakolatni ko‘proq berish (demarkazlashuv); Bunday usul inqilobiy usullar qatoriga kiradi. 20- yillarda bu usul mashxur Djeneral Motors korporattsiyasida qo‘llanilgan. shtablar yoki ulardagi xodimlar sonini kamaytirish, matritsali strukturadan
	chiziqli funksional strukturaga o‘tish; boshqaruvchilar sonini xar 3-7 kishiga bitta rahbar emas, balki 10-12 kishiga bitta rahbar to‘g‘ri kelishiga erishish lozim. Ya’ni boshqaruv normasiga intilish kerak.
Mexaniq tarzda tashkil etilgan strukturani ko‘nikma xosil qilingan struktura bilan almashtirishi	Mexaniq tarzda tashkil etilgan strukturaga quyidagi salbiy tomonlar xos: gorizontal tabaqalanishdagi keskinlik; ierarxik aloqalardagi qat’iylik; me’yorlashtirilgan mas’uliyat; yuqori darajadagi rasmiyyatchilik; qarorlar qabul qilinishidagi o‘ta markazlashuv va unda ko‘pchilik boshqaruvchilarning qatnashaolmasligi. Bu strukturani ko‘nikma xosil qilingan, sinovdan o‘tib o‘zini oqlagan struktura bilan almashtirish ma’quldir.
Mexaniq tarzda tashkil etilgan struktura ichida turli shakllardagi uzviy strukturani tashkil qilish.	Bu degan so‘z korxona tarkibiga; venchur va innovatsiya, ya’ni “biznesga tavvakalchilik” bo‘limlari; biznes -markazlar; ekspert guruxlari; ishchi, brigadalar guruxlarini tashkil qilishni bildiradi. Venchur va innovatsiya bo‘limlaridagi tadbirkorlar yangi texnologiya uchun o‘zlarining kapitalini yoki olgan qarz mablag‘larini tavvakal qiladilar. “Venchur” iborasi tadbirkor, rahbar yoki menejerning tavvakalchilikdagi: uddabironligi, epchilligi, serharakat-ligini; quntli, matonatligini; dadilligi, jasoratligini; jo‘shqin, biznesga berilib ketishini bildiradi.
Konglomerat, modulli va “atomistik” strukturani barpo etish.	“Konglomerat”-bu turli strukturalarini birgalikdda qo‘shib olib borilishini anglatadi. Bunday strukturani yirik korporatsiyalarda, ya’ni chiziqli, funksional, dasturli-maqsadli strukturalar birgalikda amal qilishida ko‘rishimiz mumkin. Axborot revolyutsiyasi byurokratiyaga bolta uruvchi modulli strukturaning, to‘g‘ridan to‘g‘ri ma’muriy bo‘ysunchanlikka chek qo‘yuvchi “atomistik” strukturalarning tashkil topishini taqozo etadi.