Menejer va uning vazifalari Menejer

20 MEHMONHONA MIJOZLARI UCUN ENG QULAY MUHIT YARATISH
Muammoni yechish — bu murakkab jarayon. Shuning uchun oqilona qaror chiqarishni besh bosqichda ko‘rib o‘tish mumkin:
1. Muammo diagnostikasi. Muammoni yechishda birinchi qadam to‘ liq va to‘g‘ri tashxis qo‘yishdir. Muammoni ko‘rib chiqishning ikki uslubi mavjud. Birinchisi, qo‘yilgan maqsadlarga erishilmaganda muammo deb hisoblanadi. Lekin ko‘pincha rahbarlar faqat nimadir sodir bo‘lishi kerak-u, lekin sodir bo‘lmagan holatlami muammo sifatida ko‘rib chiqadilar. Ikkinchisi, muammo sifatida potensial imkoniyatlami ko‘rish mumkin. Muamoni to‘liq aniqlash qiyin, chunki tashkilotning hamma boMimlari o‘zaro bog‘liq, bir-birining ishiga ta’sir ko‘rsatadi. Shuning uchun muammoni to‘liq aniqjash — uni yarmigacha yechish bilan barobar, lekin buni tashkiliy qarorlar uchun qoilash qiyin.
Natijada, muammo tashxisi bir necha qadamdan iborat bo‘lgan va har bir qadamda oraliq qarorlar qabul qilinadigan protsedura yuzaga keladi. Murakkab muammoni tashxislashning birinchi bosqichi qiyinchiliklar yoki imkoniyatlarning belgilarini anglash va belgilash hisoblanadi. Bunday belgilar past foyda, mehnat unumdorligi va sifat, yuqori xarajatlar, kadrlar qo‘nimsizligi. Bu bosqichda axborot katta ahamiyatga ega. Ikkinchi bosqich axborotni to‘plash va tahlil qilish hisoblanadi. Bunda relevant va o‘rinsiz axborot o‘rtasidagi farqni anglash zarur. Relevant axborot — ma’lum muammoga, insonga yoki maqsadga erishishga taalluqli bo‘lgan ma’lumotdir.
2. Qaror qabul qilishning mezonlari va cheklanmalarini aniqlash. Muammoni diagnostika qilish paytida uni yechish maqsadida u bilan aynan nima qilib bo‘lishini bilish kerak. Yirik tashkilot uchun cheklanmalar kichik tashkilotdagi cheklanmalarga nisbatan kamroq. Rahbar standartlami aniqlab olib, u bo‘yicha esa tanlov muqobil variantlarini baholashi kerak bo‘ladi. Bu standartlami qaror qabul qilishning mezonlari deb ataladi. 3. Muqobilliklarni aniqlash. Muammo sababini bartaraf etadigan barcha mumkin bo‘lgan harakatlami mumkin qadar yuzaga chiqarish kerak. 4. Muqobilliklarni baholash. Faqatgina barcha g‘oya!ar ro‘yxati tuzilganidan keyin har bir muqobillikni baholashga o‘tish kerak. 5. Muqobillikni tanlash. Rahbar ancha ijobiy oqibatlarga olib keladigan muqobillikni taniaydi. Muammolami yechish jarayoni muqobilliklarni tanlash bilan tugallanmaydi
Muammoni yechish uchun yoki mavjud imkoniyatdan foyda olish uchun qaror amalga oshirilishi kerak. Agar qaror taalluqli bo‘lgan shaxs tomonidan tan olinsa, qarorni amalga oshirish samaradorligi darajasi ko‘tariladi, Teskari aloqa bosqichida qaror oqibatlarini oichash va baholash yoki olingan natijalarni rahbar kutgan natijalar bilan solishtirish lozim. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta’sir etuvchi omillarni hisobga olish kerak. Rahbarning shaxsiy baholashlari.
Har qanday odam o‘zqadriyatlar tizimiga ega va bu tizim uning harakatlarini aniqlab beradi hamda qabul qilinayotgan qarorga ta’sir ko‘rsatadi (muhimlik, sifat va h.k.). Qaror qabul qilish muhiti. Qaror qabul qilish paytida tavakkalchilik hisobga olinadi. Altemativalami baholash chog‘ida rahbar mumkin boMgan natijalarni turli sharoitlarda bashoratlashi lozim. Bunday sharoitlar quyidagilar: aniqlik, risk (tavakkalchilik) va noaniqlik. Vaqt va о ‘zgaruvchan muhit. Vaqt o‘tishi bilan vaziyatlar ham o‘zgarib turadi, demak, axborot va kamchiliklar aniq ekan, qarorni hayotga amal qilib qabul qilish lozim. Axborotlarning cheklanganligi. Oqilona qaror qabul qilish uchun aniq axborot kerak. Ba’zan yaxshi va aniq axborot juda qimmat bo‘ladi yoki uni olib bo‘lmaydi. Shuning uchun rahbar qo‘shimcha axborotdan foyda kelish-kelmasligini hal qilishi kerak, ya’ni bu qaror qanchalik muhim, u tashkilotning ahamiyatli resurslar hissasi bilan yoki ahamiyatsiz pul summasi bilan bog‘liqmi. Agar axborotni ma’qul bo‘lgan bahoda olish qiyin bo‘lsa va bunday imkoniyat tez orada paydo boMsa, unda qaror qabul qilishni keyinga qoldirish kerak bo‘ladi.
Xatti-harakatlarning cheklanganligi. Shaxslararo va tashkilot ichidagi kommunikatsiyalarni qiyinlashtiradigan ko‘pgina omillar qarorqabulqilishgata’sirko‘rsatadi. Masalan, rahbarlar ko‘phollarda muammolaming mavjudligini hamda jiddiyligini, cheklanmalarni va altemativalami turlicha qabul qilishadi. Bu narsa qaror qabul qilish jarayonida kelishmovchilikka va nizolarga olib keladi. Rahbaming xodim bilan boMadigan axborot almashinuvi usulidan xodimlaming xatti-harakati bog‘liq boMadi. Salbiy oqibatlar. Qaror qabul qilish — bu kompromislarni yuzaga keltirish san’atidir. Bir tomondan muvafFaqiyatga erishiisa, boshqa tomondan zararni olib keladi. Masalan, mahsulot sifatini oshirish xarajatlarning oshishiga olib keladi, avtomatizatsiya xarajatlami pasaytiradi, lekin ishchilar sonini qisqartiradi va h.k. Shunga o‘xshash salbiy oqibatlarni hisobga olib turish kerak.
Qarorlarning o'zaro bog'liqligi. Tashkilotda barcha qarorlar o‘zaro bog‘liqdir. Birta muhim qaror unchalik muhim bo‘lmagan qarorlami talab qiladi. Masalan, yangi jihozni sotib olish nafaqat ishlab chiqarish bo‘limiga ta’sir etadi, balki yakuniy holda sotish va marketing boMimlariga ham ta’sir etadi.
9.4. Modellashtirish va boshqaruv modellari Boshqaruv funksiyalarini bajarilishini amalga oshirish uchun samarali qaror qabul qilish lozim. Shuning uchun qaror qabul qilish jarayoni boshqarish nazariyasining markaziy masalalaridan biri bo‘lib hisoblanadi. Qaror qabul qilishni modellashtirish borasida ko‘p ishlar amalga oshirilgan. Model — biron-bir fikr (g‘oya) yoki tizim va obyektni nuayyan shaklda namoyon etish. Masalan, tashkilot sxemasi, uning strukturasi model hisoblanadi va uning tuzilishini ko‘rsatadi. Model — bu boshqaruv oldida turgan vazifani hal etish chizmasidir. Model oddiy yoki dasturlashni talab qiluvchi, murakkab bo‘lishi ham mumkin. Murakkab qarorlami qabul qilishda matematik yoki statistik modellardan foydalaniladi. Bu modellar muammolami miqdor jihatdan tavsiflaydi va optimal variantli boshqarish qarorini qabul qilish uchun asos bo‘ladi. Modelning asosiy xarakteristikasi bu qo‘llanadigan hayotiy holatni tushunishni yengillashtirish. Model rahbarga o‘z tajribasini oshirishga yordam beradi. Hamma boshqaruv maktablariday real dunyo tashkiliy muammolarini yechishda boshqaruv fani ham inti lad i. Modellar uch turga boMinadi: 1. Fizik model. 2. Analogli model. 3. Matematik model. Fizik model — tadqiq etilayotgan obyekt yoki tizimni katta- lashtirilgan yoki kichraytirilgan ifoda yordamida ko‘rsatadi. Misol, chizmaning kattalashtirilgan yoki kichiklashtirilgan masshtabdagi ifodasi.
Analogli model — tadqiq etilayotgan modelning tushunarli va o‘xshash shakldagi ifodasi. Masalan, geografik xarita, grafik. Analogli modelning boshqa misoli — bu tashkiliy sxema — bu sxemani yasashda rahbar faoliyat va individlar o‘rtasidagi bog‘liqlikni zanjirsimon sifatida ko‘ra oladi. Matematik modelda obyekt yoki hodisaning xususiyatini ifodalash uchun simvoUar qoMlaniladi. Masalan, mahsulot hajmi va xarajatlarining o‘zaro bogMiqligini model yordamida ifodalash mumkin. C=PV(0,J)=2500 Bunda: С — xarajatlar ishlab chiqarish hajmiga (PV) ko‘paytirilgan 0,1=2500. Modelni yasash boshqarish singari jarayondir. Bu jarayonning asosiy bosqichlari quyidagilar: 1. Masalaning qo‘yilishi. 2. Modelni yasash. 3. Modelning to‘g‘riligini tekshirish. 4. Modelni qo‘llash va yangilash. Masalaning qo'yilishi. Boshqaruv muammosining to‘g‘ri hal etilishini ta’minlaydigan modellami qurishning birlamchi va eng muhim bosqichi, masalani qo‘yishdan iborat. Modelni yasash. Masalani qo‘ygandan keyingi bosqich modelni yasash. Model tuzuvchi modelning bosh maqsadini, modeldan foydalangan holda rahbariyatga uning oldida turgan muammoni yechishda yordam beradigan qanday natijaviy normativ va axborotlar olish mumkinligini aniqlashi kerak. Modelning to‘g ‘riligini tekshirish.
Model tuzgandan keyin uning ishonchliligini tekshirish lozim. Tekshirish jihatlaridan biri modelning real hayotga moslik darajasini aniqlashdir, ya’ni real vaziyatning hamma moddiy komponentlari modelda kiritilganmi. Modelni o‘tmishdagi holatlarga tekshirish talab qilinadi. Modelni qo ‘llash va yangilash. Modelning ishonchlilikka tekshirishdan keyin uni qo‘llaydilar. Boshqaruv ilmining faqatgina 60 %ga yaqin modellari to‘la yoki qisman qoMlanilgan. Ko‘pgina rahbarlar ulardan chetlanib yurishadi yoki ulami tushunishmaydi. Bunday rahbarlarga modelni qo‘llashni o‘rgatish kerak boMadi. Modelni ishlatishdan so‘ng uni har doim albatta yangilab turish kerak. Hatto agar model muvaffaqiyatli chiqsa ham doimo yangilanib turilishi lozim. Modellaming samaradorligini turli qiyinchiliklar va potensial cheklanishlar oqibatida pasaytirilishi mumkin. Ular: noto‘g‘ri dast- labki farazlar, axborotlaming cheklanganligi, foydalanuvchilaming qo‘rquvi, amalda sust qoMlanilishi, haddan ziyod boMgan qiymat. Noto‘g ‘ri dastlabki farazlar. Har qanday model ba’zi bir farazlarga yoki dastlabki shartlarga asoslanadi. Ba’zi dastlabki shartlami baholab boMmaydi va obyektiv tekshirilishi mumkin emas. Shuning uchun ko‘p hollarda modellarni prognozlashtirish uchun qoMlab boMmaydi.
Axborotning cheklanganligi. Dastlabki shartlar noto‘g‘ri- ligining asosiy sababi — kerakli axborotni olish imkoniyatining chegaralanganligi. Bu axborot modelni tuzish va uni qoMlashga ta’sir etadi. Modelning aniqligi muammo bo‘yicha axborotning an- iqligi bilan belgilanadi. Foydalanuvchilaming qo 'rquvi. Agar modeldan foydalanil- masa, bu modelni samarali deb boMmaydi. Modellardan foydalan- maslikning asosiy sababi — model taklif qilingan rahbarlarning modellar yordamida olingan natijalaming tushunmaslik’.ari tufayli ulami qoMlashdan qo‘rqishlari. Amaldasustqo ‘llanilishi. Buyerdaasosiy sabab— bilimlaming yetishmasligi va o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish. Bunday vaziyatda modelni ishlab chiqishda foydalanuvchilaming o‘zlarini jalb qilish kerak boMadi, shunda qo‘rquv sustlashadi. AQShdagi «Forchun» jumali tomonidan 500 ta firma vitse-prezidentlaming so‘rovi shuni tasdiqladiki, fan modellarini qoMlashda vitse-prezidenT boshqaruvida asosiy to‘siq shu sohada ulaming bilimlari toMiq boMmaganligi hisoblanadi. Haddan ziyod bo ‘Igan qiymat. Ko‘pgina tadqiqotlarga ko‘ra, boshqaruv fani doirasidagi modellarni qoMlash darajasi modellashti
rish uslublarining darajasidan yuqori. Modelni ishlatishdan kelgan foyda uning qiymatini ortig‘i bilan qoplashi kerak. Rahbariyat model ishlatish xarajatini aniqlashda modelning qoMlashdagi va axborotni to‘plashdagi yuqori va past darajasini, xarajat va o‘qishga ketgan vaqt, qayta ishlab chiqarish bahosi va axborot saqlashni hisobga olishi kerak. Boshqaruv modellari.
Boshqarish fanida mavjud boMadigan aniq modellarning soni shunday ko‘pki, ular muammolarni yechish uchun qoMlanadigan alohida modellar soniga teng. Quyida ba’zi bir keng tarqalgan modellarning tiplarini ko‘rib o‘tamiz. O'yinlar nazariyasi. Tashkilot muvaffaqiyati juda bog‘liq boMgan muhim bir omillardan biri raqobatbardoshlik hisoblanadi. Darhaqiqat, raqobatchining harakatlarini bashoratlash qobiliyati har qaysi tashkilot uchun qulay vaziyat hisoblanadi.
0 ‘yinlar nazariyasi — qabul qilingan qarorning raqobatchi- larga ta’sirini baholash modelidir. Biznesda o‘yin modellari raqo- batchilarning narx o‘zgarishlariga, qo‘shimcha tovar va xizmat ishlab chiqarishga, yangi mahsulotni o‘zlashtirishga boMgan reaksiya- sini bashorat qilish uchun qoMlaniladi. Hozirgi davrda o‘yinlar nazariyasi unchalik ham ko‘p qoMlanilmaydi, chunki real hayotning holatlari juda murakkab va tez o‘zgaruvchandir va bu firma taktikasining o‘zgarishigaraqobatchilar qanday harakat qilishlarini aniq bashorat qilishga yoM qo‘ymaydi. Navbatlar nazariyasi modeli yoki optimal xizmat ко ‘rsatish modeli. Bu model iste’molga nisbatan optimal xizmat ko‘rsatish kanallari sonini aniqlash uchun qoMlaniladi. Masalan, odamlaming aviakompaniyaga samolyot uchun chipta buyurishi va axborot olish to‘g‘risidagi qo‘nqiroqlari, omborda yukni tushirishni kutib turgan yuk mashinalari, bekatda navbat kutib turgan yoMovchilar buning yorqin misolidir. Agar mijoz ko‘p kutib turishiga to‘g‘ri kelsa, unda ular boshqa kompaniyaga murojaat qilishlari mumkin. Shunday qilib, prinsipial muammo shundan iboratki, qo‘shimcha xizmat qilish kanallari xarajatlami va mijozlar boshqa kompaniyaga o‘tib ketganda olinadigan zararlami tenglashtirish.
Zaxiralarni boshqarish modeli. Bu model resurslarga buy- urtmalami joylashtirish vaqti va ularning miqdorini aniqlash uchun hamda ombordagi tayyor mahsulot hajmini optimal lashtirish uchun qo‘llaniladi. Har qanday tashkilot ishlab chiqarishni uzluksiz ta’minlashi uchun m a’lum mikdorda resurslar zaxirasini saqlashi kerak. Bu modelning maqsadi — jamlanib qolgan zaxiralarning xarajatlarda ifodalanadigan salbiy oqibatlami kamaytirish. Bu xarajatlar uch asosiy ko‘rinishda bo‘ladi:
1. Buyurtmani joylashtirish.
2. Saqlash.
3. Zaxiralarning yetarli boMmagan darajasi bilan bog‘liq boMgan xarajatlar. Bu muammoni yechish bo‘yicha bir qancha modeller ishlab chiqilgan. Chiziqli dasturlashtirilgan model. Bu model raqobatchilik ehtiyojlari mavjud boMgan holda taqchil resurslami taqsimlashda optimal usulni aniqlash uchun qoMlaniladi. Chiziqli dasturlashtirish odatda ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni yechish uchun shtabli boMinmalardagi mutaxasssislar tomonidan qoMlaniladi. Masalan, bunday modellarga optimal ishlab chiqarish assortimentini aniqlash, texnologik jarayonni boshqarish, zaxiralarni boshqarish, ishchilami taqsimlash, transport masalalari kabilar kiradi. Immitatsion model.
Yuqorida ko‘rsatilgan hamma modellar im- mitatsion modellar hisoblanadi, chunki ularning hammasi reallikni aks ettiradi. Shunga qaramasdan, modellashtirishning uslubi sifatida, immitatsiya real holatning o‘zgarishlarini aniqlash uchun model yaratish va uni eksperimental qoMlash jarayonini bildiradi. Masalan, ishlab chiqarish bo‘yicha mutaxassislar va moliyachilar, ishlab chiqarish faoliyati o‘sishi, yangi texnologiya yoki ishchilar tarkibini o‘zgartirish natijasida qo‘shimcha foyda olish immitatsioH modella- rini tuzishi mumkin. Marketing bo'yicha mutaxassis narx o‘zgarishi natijasida yoki reklama asosida maqsulot sotish hajmining o‘sishini immitatsiya qilishi mumkin.