Menejement rivojlanishining tarixiy shart – sharoitlari

132. Nizolarni boshqarishning tarkibiy usullari.

i quyidagilardan iborat: - ishga talablarni tushuntirib berish. Har bir xodim va guruhga ularni qanday natijalar kutayotganligi, axborotlarni kim taqdim etishi va kim olishi vakolatlar va mas’uliyatning tizimi qandayligi tushuntirilishi kerak; - vakolatlar (vazifalar)ni nizolashuvchi bolinmalar orasida tegishli qoidalarga muvofiq tola, asoslangan va mustahkamlangan holda taqsimlanishi; - nizolashuvchi bolinmalar uchun maxsus muvofiqlashtiruvchi va integratsiyalovchi mexanizmlardan foydalanish. Vakolatlar iyerarxiyasini o‘rnatish kishilarning o'zaro hamkorligini tartibga solishga imkon beradi. Nizolarni boshqarishda xizmat guruhlari (maqsadiy guruhlar, kengashlar), bilimlar, xo324 dimlar o‘rtasida aloqani amalga oshiruvchi xizmatlar muhim rol o‘ynaydi; - umumtashkiliy majmuaviy maqsadlarni belgilash. Bu maqsadlarni amalga oshirish uchun ikkita yoki ko‘proq xodimlar yoki bo‘limlarning birgalikda harakat qilishi talab etiladi.

133. Nizo ishning shaxslararo usullari.

quyidagilar kiradi: - bosh tortish usuli. Rahbar ziddiyatlarni vujudga kelishiga, nizoli vaziyatlarga tushib qolmaslik oqibatida kelishmovchiliklarni keltirib chiqaruvchi masalalarni muhokama qilishga kirishmaslikka harakat qiladi; - silliqlash usuli. Rahbar hamkorlikka murojaat qilib, nizoli vaziyatdan qochishga harakat qiladi. Afsuski, bu usulda ko‘pincha nizo asosida yotgan muammo esdan chiqariladi, u esa qoladi. Tuyg‘u namoyon bo‘lmaydi, ammo yig‘ila boradi. Pirovardida portlash sodir bo‘lishi ehtimoli tug‘iladi; — ishontirish usuli; 325 — majbur qilish usuli. Rahbar o‘z nuqtayi nazarini qabul qilinishiga majbur qilish uchun hukmronlikdan foydalanadi. Quyidagilar ushbu usulning kamchiliklari boladi: — qoli ostidagilarning tashabbusini bo‘g‘ish, faqat bitta nuqtayi nazar taqdim etilganligi sababli barcha muhim omillar ham hisobga olinmasligi ehtimoli vujudga keladi; — murosaga kelish usuli, ya’ni boshqa nuqtayi nazarning qabul qilinishi. Ushbu usul boshqaruv vaziyatlarida yuqori baholanadi, chunki yomon niyatlilikning oldini oladi va nizoni tez hal qilish imkoniyatini beradi. Ammo muhim muammoni hal qilish munosabati bilan vujudga kelgan nizoning boshlang4 ich bosqichida murosadan foydalanish, muqobillarni qidirib topishga xalaqit berishi mumkin. — muammoni hal qilish usuli. Bu usuldan foydalanayotgan rahbar nizoli vaziyatni hal qilishning eng yaxshi variantini topishga harakat qiladi. Tadqiqotlar nizoli vaziyatlarni boshqarishga ushbu yondashuvning yuqori samaradorligini tasdiqlaganlar.

134. Korxonada xodimlarni boshqarish.

Xodimlarga ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarini bajaruvchi va mehnat vositalaridan foydalanish, mehnat predmetini qayta ishlash bilan band bolgan barcha ishlovchilar kiradi. Xodimlardan quyidagilar ajratiladilar: ishchilar, rahbarlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar. Xodimlarni boshqarish — bu jamoa va alohida xodimlarga ulardan muvofiq foydalanish, ularni faoliyat yuritishi va rivojlanishi bo‘yicha maqsadga qaratilgan, tashkilot maqsadlariga erishishga yo‘naltirilgan ta’sir ko‘rsatishdir

135. Xodimlarni tanlash va ishga yollash.

xodimlarni tanlash keladi. U bo‘sh o‘rinlarga munosib nomzodlarni topish jarayonidan iborat boladi. Xodimlarni to‘g‘ri tanlashga bir tomondan bo‘sh lavozimga rasmiy talablar, boshqa tomondan xodimlar haqidagi axborotlar, ularni asoslangan ravishda birlashtirishni bajarish uchun mavjudligi asos boladi. Tashkilot xodimlarining tanlash jarayoni o‘z ichiga quyidagi bosqichlarni olishi mumkin: — tashkilotning xodimlarga ehtiyoji rejasini ishlab chiqarish; — ishchi kuchi bozorining haqiqiy monitoringi; — liniyali menejer tomonidan xodimlar bolimiga buyurtmaning tuzilishi; — nomzodga talablarni belgilash; — kompaniyani ichidan va tashqarisidan qidirish; — xodimlarni tanlash; — xodimlarni baholash. Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbalari mavjud: masalan, quyidagilar xodimlar tanlashning tashqi manbalari boladilar: — QO‘Yu, kollejlar; 328 — ishga joylashtirish bo‘yicha vakilliklar; — ommaviy axborot vositalari; — internet. Xodimlarni tanlashning ham ichki, ham tashqi manbalari ma’lum afzallik va kamchiliklarga ega (8.3-jadval). Xodimlarni tanlashning muhim bosqichi malakali xodim tanlab olinishidan iborat bo‘lib, u o‘z ichiga quyidagilarni oladi: — xodimlar komissiyasini tashkil etish; — uni egallashi lozim bolgan xodimga lavozim va talablarni bayon qilish; — ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon qilish; — nomzodlarning salomatligi va ishlash qobiliyatini tibbiy tekshiruvdan o‘tkazish; — har bir nomzodni baholash; — nomzodlarni reyting bo‘yicha majmuaviy baholash; — bo‘sh lavozimga nomzodlarni tanlash bo‘yicha xodimlar komissiyasining xulosasi; — lavozimga tasdiqlash va shartnoma tuzish; — xodimning hujjatlarini rasmiylashtirish va ularni xodimlar bo‘limiga topshirish

136. Menejerning ishbilarmonlik sifatlarini baholash.

Buning asosida aniq odamning ishbilarmonlik sifatlari yakuniy bahosi chiqariladi, odamning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlari, qobiliyatlari va imkoniyatlarini u egallashni mo‘ljallagan kasb yoki lavozim talablariga mosligi darajasi haqida xulosa qilinadi. Xodimlarni yollash — qidirish va tanlab olishning yakuniy pallasi bo‘ladi. Yollash jarayonida ish beruvchi va yollanma xodim o‘rtasidagi bo‘lg‘usi munosabatlarning yakuniy aniqlab olinishi sodir bo‘ladi, u 0 ‘zbekiston Respublikasining qonunlari, muassasaviy va boshqa hujjatlar asosida quriladi. Xodimlarni yollash ma’lum va noma’lum muddatga, ma’lum ishni bajarish vaqtiga mehnat shartnomasi (kontrakt) bilan rasmiylashtiriladi. Xodimning korxonaga moslashuvi uni qidirish, tanlab olish va yollash bo‘yicha ishning muvaffaqiyatliligining o‘ziga xos indikatori bo‘ladi.

137Martaba tushunchasi va uni boshqarish.

Martabani boshqarish — xodimni lavozimlar yoki ish joylari iyerarxiyasi bo‘yicha ma’lum vaqt oralig‘ida, uning motivatsiyasi, kasbiy mahorati, tajribasi, bilim va ko‘nikmalari shakllanishi hamda korxona rivojlanishining talablari, strategiyasi va rejalarini hisobga olish bilan tashkiliy ilgari siljitishdir. Martabali boshqarishni oqilona yoki va lavozimlarni egallashning me’yoriy muddatlarini xodimning istaklari va shaxsi hamda korxona ehtiyojlarini hisobga olish bilan ilmiy asoslashni ko‘zda tutuvchi rejalashtirishdan boshlash kerak.

138. Korxona qudratini boshqarish.

IX bobda korxona qudratini boshqarish bosqichlari, korxona qudratidan foydalanish dinamikasi va samaradorligining tuzilishi, lining bozordagi ulushini baholash, korxona qudratini raqobatbardoshligini baholash, korxonaning iqtisodiy qudrati, korxona qudrati rezervlari va yo‘qotishlari tahlil qilingan. Har qanday tadbirkorlik faoliyatining muvaffaqiyati ko‘proq xorijiy biznesda menejmentning tarkibiy elementi bo‘lgan korxona (bu yerda korxona ostida firma, konsern, kompaniya, aksiyadorlik jamiyati, kooperativ, ijara, kichik korxona va biznesning boshqa birliklari tushuniladi) xodimlarini boshqarishning to‘g‘ri tanlangan strategiyasiga bog‘liq.

139. Korxona qudratini boshqarish texnologiyasining bosqichlari.

Bunda korxona salohiyatini boshqarish texnologiyasi quyidagi bosqichlarni o‘z ichiga oladi: 1) korxona salohiyatidan foydalanish dinamikasi va samaradorligi tuzilishi va uning bozordagi ulushini baholash; 2) korxona salohiyati raqobatbardoshligini baholash; 3) korxona salohiyati rezervlari va yo‘qotishlarini tahlil qilish; 4) korxona salohiyati raqobatbardoshligini oshirish b o ‘y id ia strategiya va taktikani tanlash; 5) tanlangan strategiya va taktikadan kelib chiqqan holda korxona salohiyatining raqobatbardoshligini oshirish bo‘yicha tadbirlarni o‘tkazish.

140. Korxona qudratidan foydalanish dinamikasi va samaradorligining tuzilishini, uning bozordagi ulushini baholash.

Korxona salohiyatining raqobatbardoshligi - uning muhim parametrlari holati qandaydir tanlab olingan standartlar (jahon, xalq xo‘jaligi, soha, boshqa korxonaniki)ga nisbatan kompleks baholashdan iborat bo‘lgan salohiyatining solishtirma ta’rifidir. Xorijiy biznesda korxona salohiyati raqobatbardoshligini baholash uchun turli usullardan foydalaniladi. Ushbu tahlil 10 asosiy omillar kabi guruhlashtiriladi: — iqtisodiyot (iqtisodiy salohiyat)ning dinamikasi; — sanoat ishlab chiqarish quvvati; — bozor dinamikasi; — kishilik kapitali; — davlat obro‘si; — xomashyo bilan ta’minlanganlik; — tashqi bozorga qaratilganlik; — innovatsion salohiyat; — ijtimoiy barqarorlik.

141. Korxona qudratini raqobatbardoshligini baholash.

Korxona salohiyatining raqobatbardoshligi - uning muhim parametrlari holati qandaydir tanlab olingan standartlar (jahon, xalq xo‘jaligi, soha, boshqa korxonaniki)ga nisbatan kompleks baholashdan iborat bo‘lgan salohiyatining solishtirma ta’rifidir. Xorijiy biznesda korxona salohiyati raqobatbardoshligini baholash uchun turli usullardan foydalaniladi.

142. Korxonaning iqtisodiy qudrati.

Iqtisodiy darajalar (UEKpf) va ijtimoiy raqobatbardoshlik (USKpf) o‘rtasida belgilangan aloqa mavjud. Korxona salohiyati raqobatbardoshligining haqiqiy darajasi (OUKpf) quyidagi formula bo‘yicha hisoblab chiqilishi mumkin: 362 OUKpf UEKpf + USKpf ------- -------------£—max UEKpn + USKpn bu yerda, UEKpn va USKpn raqiblardagi xuddi shunday me’yoriy va haqiqiy darajalar. Yana bitta muhim muammo mavjud. U bozor sharoitida salohiyatni boshqarish samaradorligi bilan bog‘liq. Korxona muloqot qiladigan bozorlarning turlari salohiyat elementlari tuzilishiga samarali ta’sir ko‘rsatadi.

143. Korxona qudratining rezervlari va yo’qotishlarini tahlil qilish.

144. Korxona qudratini raqobatbardoshligini oshirish bo’yicha strategiya va taktikani tanlash.

Filip Kotlеr firmaning bozordagi ulushidan kеlib chiqqan holda raqobatchilik stratеgiyasini 4 ta turga ajratib ko`rsatadi: 1. Lidеr stratеgiyasi. 2. Kurashga chaqiruvchi strategiya. 3. Lider orqasidan boruvchi strategiya. 4. Mutaxassis strategiyasi.26 Lidеr stratеgiyasi. Odatda lidеr bu asosiy bozorni rivojlantirishga katta hissa qo`shuvchi firmadir. Lidеrning javobgarligini aniqlovchi eng tabiiy stratеgiya bo`lib, yangi istе'molchilarni egallashga, mavjud tovarlarni qo`llashda yangi tashviqotga yoki tovarlarni bir marta istе'molini o’stirishga yo`naltirilgan global talabni kеngaytirish stratеgiyasi bo`lib hisoblanadi. Mudofaa stratеgiyasi bozor lidеrining stratеgiyasi bo`lib, u orqali korxona bozorda raqobat kurashida qo`lga kiritgan yutuqlarini, pozitsiyalarini (masalan, bozorda katta ulushni saqlab qolish, mahsulot markasini obro`sini ko`tarish, tovar harakati kanallarini ustidan nazoratni saqlab qolish)ga intiladi.

145. Menejmentning rivojlanish tarixi va hozirgi holati maqsadi va vazifalari.

Asrimizning 60-yillarida menejment amerikacha boshqaruv deb tushunilgan, keyinchalik «ilmiy boshqaruv» deb yuritila boshlangan. AQSHda hozirgi zamon boshqaruvini asr boshida vujudga kelgan deb hisoblashadi va Teylor nomi bilan bog‘lashadi. Teylor «boshqaruv aniq qonun va qoidalarga tayanadigan haqiqiy ilm» degan edi.

Xorijiy menejment monopolistik kapitalizm davrida vujudga kelgan. Uning shakllanishidan oldin boshqaruv vazifalarining ajratilishi, unga xos bo‘lgan boshqaruv mehnatining tarqalishi, uning maxsus nazariy asos yaratilishiga extiyoj o‘sishi yuz berdi.

5. 
   Menejment nazariyasini asoschilari Teylor, Ford, Gilьbert, Emerson, Fayolь va boshkalardir. Boshqarish nazariyasining dastlabki kurtaklari Yu.Tsezar, A.Makedonskiy, Turkistonda esa o‘rta asr davrida Amir Temur xukmronligi vaqtidan boshlab shakllana boshlagan. XVIII asrning oxirlarida Angliyada bo‘lgan sanoat to‘ntaruvi boshqaruvga bo‘lgan qiziqishni yanada kuchaytiradi. Boshqaruv xodimlarini tayyorlashga a’loxida e’tibor berila boshlandi. Ammo XIX asrning ikkinchi yarmi va XX asr chegarasida texnika va texnologiyaning takomillashuvi, ishlab chiqarishning keskin o‘sishi boshqarishni murakkablashtirib yuboradi va uni maxsus bilimlarni talab etuvchi, faoliyatning maxsus soxasiga ajratadi. Ushbu muammolarni xal etish uchun boshqaruv soxasidagi tajribani umumlashtirish, ishlab chiqarish va xodimlarni boshqarishning samarali usullarini izlashga olib keldi. Natijada boshqaruv to‘g‘risidagi ilmni, fanni vujudga keltirdi
   

Ilk tarixida biz boshqaruv qanday paydo bo’lganini ko’rib chiqqan bo’lsakda, 20 asr boshlarida hali ham menejmentni o’qib o’rganish boshlanganda bu yondashuv klassik yondashuv deb ataldi. Bu yondashuvda 2 xil nazariya mavjud, ya’ni ilmiy va umumiy ma’muriy boshqaruv. Ilmiy boshqaruv nazariyasiga Fridrix Taylor va Lilian Gerbetlar o’z hissalarini qo’shishdi. Ma’muriy boshqaruvga esa Henry Fayol va Max Veberlar 2 muhim hissasini qo’shishdi.
146. Menejmentning nazariy asoslari.

Menejment (inglizcha: management) — boshqarish, tashkil etish) — maxsus boshqarish faoliyati; boshqarish toʻgʻrisidagi fan. M.ning holati ishlab chiqarish samaradorligiga, texnika va texnologiya darajasi hamda ishchi kuchining sifatiga taʼsir koʻrsatadi. M.fanining mazmuni boshqaruv tizimi va boshqaruv obʼyekti orasidagi oʻzaro munosabat boʻlib, uning asosiy vazifasi boshqaruvning zamonaviy usullarini, rahbarlik sanʼati sirlarini oʻrganishdan iborat. Boshqaruv — tanlov, qaror qabul qilish va uning bajarilishini nazorat etish jarayonidir. Uning asosiy maqsadi bozor munosabatlari sharoitida barcha boʻgʻinlarda ishlay oladigan yuqori malakali boshqaruvchilarni tayyorlashdan iborat. M. ijtimoiy-iqtisodiy, ijtimoiy-huquqiy, kibernetika va boshqa fanlar bilan aloqadordir. M. dastavval iqtisodiy nazariya fani bilan yaqindan bogʻliq. U iqtisodiy qonunlarni bilib olishga va ularga mos ravishda boshqarish jarayonida iqtisodiy usullarni qoʻllashga, har bir xodimga va jamoaga taʼsir koʻrsatishga asoslanadi.

147. Mehnat jamaoalrida xodimlarni boshqarish. Jamoa tushunchasi, turlari, shakllanish bosqichlari. Mehnat jamoasi. Ta’sir o’tkazish va hukmronlik. Majbur qilishga asoslangan hukmronlik. Mukofotlashga asoslangan hukmronlik Ekspertli hukmronlik. Namuna yoki xarizma hukmronligi. Qonuniy hukmronlik. Resurslarga egalik qilishga asoslangan hukmronlik. Axborotlarni olish va ulardan foydalanishga asoslangan hukmronlik. Nizolarni boshqarish. Nizolarning vazifalari. Shaxs ichidagi nizo. Shaxslararo

nizo. Shaxs va guruh o’rtasidagi nizo. Guruhlararo nizo. Kartografiya usuli. Nizoning

kartasi. Nizolarni hal qilishning tarkibiy usullari. Nizolarni hal qilishning shaxslararo

usullariga.

Xodimlarni boshqarish. Xodimlarni tanlash. Xodimlarni tanlashning ichki va

tashki manbalarini solishtirish. Menejerning ishbilarmonlik sifatlarini baholash.

Martabani boshqarish. Xodimlardan foydalanish.
148. Menejment faning mohiyati, maqsadi va vazifalari.

Inglizcha so’z "Management" o’zbek tilida boshqaruvni tashkil qilish ma’nosida tarjima qilinadi. Shunday qilib, umumiy rejada menejment boshqaruvni bildiradi, ya’ni u yoki bu faoliyat turini (tashkil etishni va rahbarlik qilishni) iqtisodiy moliyani va boshqa inson hayotidagi ishbilarmonlik sohasini tashkil qilish va boshqarishni bildiradi. Menejment predmeti xo’jalik yuritishning barcha darajalarida boshqarishning qonunlari (qonuniyatlari), tamoyillari va munosabatlarini o’rganishdan iboratdir. Menejmentning amaliy tomonlari quyidagi aniq vazifalarni hal etishga: iqtisodiyotni bozor munosabatlariga o’tishiga, foyda olishga, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, aholi ijtimoiy himoyasini kuchaytirishga, kishilar ma’naviy darajalarini o’stirish va boshqalarga qaratilgandir. Menejerning vazifasi – qobiliyatli odamlarni izlab topish va ular ijodiy mehnat qilishlari uchun qulay sharoit yaratishdir.

149. Boshqaruvning ilmiy maktablari.

Menejmentni o‘rganishga birinchi ulkan qadam ilmiy boshqarish harakatini boshqargan F. Teylor (1856—1915) tomonidan qo‘yilgan. Uni inson samaradorligi emas, tashkil qilish faoliyati samaradorligi qiziqtirdi, u esa ilmiy boshqarish maktabining rivojlanishiga asos soldi. Ilmiy boshqarish konsepsiyasini ishlab chiqish evaziga menejment ilmiy tadqiqotlarining mustaqil bo‘lishi deb tan olingan. O‘zining «Fabrikani boshqarish» (1903) va «Ilmiy menejment prinsiplari» (1911) ishlarida F. Teylor ishchi harakatini xronometraj standartlash usullari va mehnat qurollari yordamida o‘rganishga asoslangan bir qancha mehnatni tashkil qilish usullarini ishlab chiqdi. Uning asosiy boshqarish prinsiplari quyidagicha: agar men kishilarni ilmiy asosda tanlab olsam, ilmiy asosda ularni tayyorlasam, ba’zi omillarni mavjud qilsam, ish va insonni yagona tizimga birlashtirsam, unda men individual ishchi kuchi tomonidan bajarilganda ko‘proq mehnat unumdorligi olishim mumkin. F. Teylorning asosiy xizmati shundan iboratki, u «Ilmiy boshqarish» maktabi asoschisi sifatida mehnatni me’yorlash asoslarining metodologiyasini ishlab chiqdi, ish operatsiyalarini standartladi, amaliyotga ishchilarni tanlab olish, joylashtirish va mehnatni rag‘batlantirish ilmiy yondashuvini tatbiq qildi. F. Teylorning fanga qo‘shgan hissasi shuki, u menejment sohasida revolyutsiyani boshlab berdi.

150. Davlat menejment.

151. Xududiy menejment.

152. Boshqaruvning tashkiliy strukturalari.

153. Menejment qonunlari va tamoyillari.
154. Iqtisodiyotni boshqarishning tashkiliy tuzilishi.

155. Menejment usullari.

156. Menejmentda qaror qabul qilish.

157. Menejer faoliyatini tashkil etish.

158. Marketing menejmenti.

159. Ijtimoiy menejment.

160. Xalqaro menejment.

Xalqaro menejment – bu chet elda tashqi iqtisodiy aloqalarning barcha shakllaridagi (eksport, import, texnologiyalar ayirboshlash, qo’shma korxonalar, xorijda xizmatlarni ishlab chiqarish va ko’rsatish, xorijiy investitsiyalarni amalga oshirish, transmilliy korporatsiyalar) jamoaviy faoliyat sharoitlarida firmalarni to’g’ri boshqarish nazariyasi va amaliyotidir. Xalqaro (global) menejment kompaniyalarni ikki va undan ortiq mamlakatlarda faoliyat yuritishini boshqarishni nazarda tutadi, global menejer malakasiga ega mutaxassis esa keng doiradagi masalalar - eksport - import bitimlaridan tortib chet elda mahsulot ishlab chiqarishgacha bog’liq bo’lgan faoliyatni amalga oshirishi lozim. Bunda u turli madaniyatlarga moyil va global menejment nazariyasi, falsafasi va psixologiyasini o’zlashtirib olishi kerak, va har qanday sharoitda eng avvalo mamlakatimiz manfaatlarini ko’zlashi zarur.

161. Strategik menejment.

162. Nizo va stresslarni boshqarish.

163. Menejmentda axborotlar va kommunikatsiya.

Boshqaruv vazifalarini bajarish, yakka shaxslar va ijtimoiy guruhlar o‘rtasidagi o‘zaro hamkorliklar, kommunikatsiya va axborotlarni almashtirish vositasida amalga oshiriladi. Axborot va kommunikatsiya tushunchalari o‘zaro bog‘langan, ammo kommunikatsiya o‘z ichiga nimani (axborotni) uzatilishi va u qanday uzatilishini oladi. Har qanday rahbarning faoliyati quyidagi operatsiya va tadbirlarni bajarilishi bilan bog‘liqdir: — axborotlarni olish, tekshirish va ishlab chiqish; — qarorlar ishlab chiqish va amalga oshirish; — ularni bajarilishini nazorat qilish va tuzatishlar kiritish; — bajarilgan qarorlar bo‘yicha ma’lumotlarni tizimlashtirish va saqlash. Kommunikatsiyalar istalgan javobni olish maqsadida takliflar, fikrlar, luqmalar yoki hissiyotlarni og‘zaki va boshqacha shaklda (yozma shakl, imo-ishora, biror vaziyatda turish, oxirigacha aytmaslik va h.k.) uzatish yoli bilan amalga oshiriladi. Kommunikatsiyada uning ishtirokchilari ko‘rish, eshitish va his qilishga qodir bolishlari hamda ma’lum ko'nikmalarga va o‘zaro tushunishning ma’lum darajasiga ega bolishlari kerak

164.Menejmentda taktika va strategiya.

165. Menejmentda vaqtni to’g’ri taqsimlash masalasi.

166. Menejmentda rag’batlantirishning mohiyati.
167. Menejmentning Amerikacha modeli.

Amerika boshqarish uslubi o'z xususiyatlarga ega. Bu holda, har bir individual xodim majburiyatlari aniq belgilangan. Amerika modeli mohiyati bir boshlang'ich hukm bor, deb - kompaniyaning muvaffaqiyati o'z hududida yolg'on omillarga bog'liq. Bu faqat turli ichki zaxiralarini aniqlash xarajatlarini kamaytirish nazarda tutadi, oqilona tashkil etish , ishlab chiqarish, samaradorligini mavjud resurslaridan foydalanish va hosildorligini oshirish bo'yicha. AQSh modeli nisbiy muayyan lavozimlarga nomzodlarni izlaydi, ular tizimiga moslashgan, deb aytish mumkin.

168. Menejmentning Yapon modeli

Yaponiya boshqaruv sezilarli darajada milliy iqtisodiyotning raqobatbardoshligini oshiradi. Bu erda biz, texnik va texnologik yangiliklar haqida maksimal markazida bor. aql-idrok xususiyatlari boshqaruv Yaponiya modeli - u, avvalo, deb umrbod bandligini deb atalmish tizimi. Bundan tashqari, yordam keramika bog'liq. Muhim element - guruh faoliyatini tashkil etish. tomonidan ham to'lanadi keramika, shuningdek sifat va ratsionalizatorlik jarayoniga o'z hissasini asosida. ish joyida to'g'ridan hayot davomida ta'lim tizimi mavjud.

169. Menejmentning G’arbiy Evropa modeli.

170. Menejment samaradorligi