Machine Translated by Google thelean startup uchun olqish

Partiya hajmini kamaytirish uchun QuickBooks jamoasi yangi
texnologiyaga sarmoya kiritishi kerak edi. Ular mijozning kompyuterida
QuickBooks-ning bir nechta versiyasini ishga tushirish imkonini beruvchi
virtualizatsiya tizimini yaratdilar. Ikkinchi versiya mijozning barcha
ma'lumotlariga kirishi mumkin edi, lekin unga doimiy o'zgarishlar kirita
olmadi. Shunday qilib, yangi versiyada tasodifan mijozning ma'lumotlarini buzish xavfi yo'q edi.
Misol uchun, o'tgan yili erta alfa versiyasini chiqarishga urinishdagi
asosiy stress nuqtalaridan biri QuickBooks-ning juda muhim mahsulot
ekanligi edi. Ko'pgina kichik korxonalar undan muhim 5 moliyaviy
ma'lumotlar uchun asosiy ombor sifatida foydalanadilar. Jamoa mijozlar
ma'lumotlarini buzish xavfi bo'lgan minimal hayotiy mahsulotni chiqarishdan
juda ehtiyot bo'ldi. Shuning uchun, agar ular kichikroq guruhlarda ishlagan
bo'lsalar ham, bu xavfning yuki kichikroq guruhlarda ishlashni
qiyinlashtirardi.
Machine Translated by Google

---

Bu tanlangan haqiqiy mijozlarga ularni sinab ko'rish va fikr-mulohazalarini
bildirish uchun yangi nashrlarni ajratish imkonini berdi.
Uchinchi yildagi natijalar umidvor edi. O'sha yili jo'natilgan QuickBooks
versiyasi mijozlarning qoniqish darajasi sezilarli darajada yuqori bo'lgan va
ko'proq birliklar sotilgan. Agar siz hozir QuickBooks-dan foydalanayotgan
bo'lsangiz, ehtimol siz kichik partiyalarda tuzilgan versiyadan foydalanasiz.
Greg QuickBooks jamoasi bilan to'rtinchi yilga kirayotganida, ular partiya
hajmi va aylanish vaqtini qisqartirishning yanada ko'proq usullarini
o'rganmoqdalar. Odatdagidek, texnik echimlardan tashqariga chiqadigan
imkoniyatlar mavjud. Masalan, ish stoli dasturlarining yillik sotuv tsikli
haqiqatan ham tez o'rganish uchun jiddiy to'siqdir va shuning uchun jamoa
eng faol mijozlar uchun obunaga asoslangan mahsulotlar bilan tajriba
o'tkazishni boshladi. Mijozlar yangilanishlarni onlayn yuklab olishlari bilan
Intuit dasturiy ta'minotni tez-tez chiqarishi mumkin. Tez orada bu dastur
QuickBooks jamoasi har chorakda mijozlarga taqdim etishini ko'radi.3
Biroq, muvaffaqiyatli tashkil etilgan kompaniyaga aylanish bu voqeaning
oxiri emas. Startapning ishi hech qachon bajarilmaydi, chunki 2
-bobda
muhokama qilinganidek , hatto tashkil etilgan kompaniyalar ham buzg'unchi
innovatsiyalar orqali o'sishning 5-yangi manbalari uchun kurashishlari kerak.
Bu imperativ kompaniyalar hayotida oldinroq paydo bo'ladi. Endi mumkin emas
Arzon startaplar o'sib ulg'aygan sari, ular o'zlarining asosiy afzalliklaridan
voz kechmasdan murakkabroq jarayonlarni ishlab chiqish uchun
moslashuvchan usullardan foydalanishlari mumkin: "Yaratish-o'lchash-
o'rganish" teskari aloqa tsikli orqali tezlik. Darhaqiqat, tejamkor ishlab
chiqarishdan olingan usullardan foydalanishning asosiy afzalliklaridan biri
shundaki, tejamkor startaplar o'sib ulg'ayganlarida, tejamkorlik tamoyillari
asosida operatsion mukammallikni rivojlantirish uchun yaxshi joylashadilar.
Ular intizom bilan qanday ishlashni, o'z sharoitlariga moslashtirilgan
jarayonlarni ishlab chiqishni va "Besh nega" va kichik partiyalar kabi tejamkor
usullardan foydalanishni allaqachon bilishadi. Muvaffaqiyatli startap tashkil
etilgan kompaniyaga o'tishni amalga oshirar ekan, u Toyota kabi dunyoning
eng yaxshi firmalariga xos bo'lgan intizomli ijro madaniyatini rivojlantirishga tayyor bo'ladi.
Machine Translated by Google

---

Muvaffaqiyatli startap o'zining birinchi ommaviy faoliyatidan so'ng
bozorda yetakchi muvaffaqiyatga erishish uchun yillar o'tishi kutilmoqda.
Bugungi kunda muvaffaqiyatli kompaniyalar yangi raqobatchilar, tezkor
izdoshlar va noto'g'ri startaplar tomonidan darhol bosimga duch
kelishmoqda. Natijada, endi startaplarni tÿrtÿlning sariyog ' ga
metamorfozasi kabi diskret fazalardan o'tadi deb o'ylash endi mantiqqa
to'g'ri kelmaydi. Muvaffaqiyatli startaplar ham, tashkil etilgan kompaniyalar
ham bir vaqtning o'zida bir nechta ish turlari bilan shug'ullanishni
o'rganishlari kerak, ular operatsion mukammallikka va buzuvchi
innovatsiyalarga intilishlari kerak. Bu
12-bobning
mavzusi bo'lgan yangi turdagi portfel fikrlashni talab qiladi .
Machine Translated by Google

---

C ular muqarrar ravishda innovatsiyalar, ijodkorlik va o'sish qobiliyatini
yo'qotadilar. Men bu noto'g'ri ekanligiga ishonaman. Startaplar o'sib
borar ekan, tadbirkorlar bir vaqtning o'zida yangi mijozlarga xizmat ko'rsatish,
mavjud biznes yo'nalishlarini boshqarish va yangi biznes modellarini
o'rganish kabi muammolar bilan mavjud mijozlarning ehtiyojlarini
muvozanatlashni o'rganadigan tashkilotlar qurishlari mumkin. Va agar ular
o'zlarining boshqaruv falsafasini o'zgartirishga tayyor bo'lsalar, men
ishonamanki, hatto yirik, tashkil etilgan kompaniyalar ham men portfel
fikrlash deb ataydigan narsaga o'tishlari mumkin.
12
YANGILIK
An'anaviy donolik shuni ko'rsatadiki, kompaniyalar kattalashganda,
BUZGAN INNOVATSIYANI QANDAY TARQATISH MUMKIN
Muvaffaqiyatli innovatsion jamoalar muvaffaqiyatga erishish uchun to'g'ri tuzilgan
bo'lishi kerak. Venchur tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan va ishga tushirilgan
startaplar, tabiiyki, kichik, mustaqil kompaniyalar bo'lish natijasida ushbu tarkibiy
xususiyatlardan ba'zilariga ega. Ushbu tuzilmalarni yaratish uchun ichki startap
guruhlari yuqori rahbariyatdan yordam talab qiladi. Ichki yoki tashqi, mening
tajribamga ko'ra, startap guruhlari uchta tarkibiy xususiyatni talab qiladi: kam, ammo
xavfsiz resurslar, o'z biznesini rivojlantirish uchun mustaqil vakolat va natijada
shaxsiy ulush. Ushbu talablarning har biri kompaniyaning tashkil etilgan
bo'linmalaridan farq qiladi. Yodda tutingki, tuzilma shunchaki zaruriy shart - bu
muvaffaqiyatni kafolatlamaydi. Ammo noto'g'ri tuzilish deyarli aniq muvaffaqiyatsizlikka
olib kelishi mumkin.
Machine Translated by Google

---

Kam, ammo xavfsiz manbalar
Shunday qilib, startaplarni boshqarish an'anaviy bo'linmalarga qaraganda
ancha oson va talabchanroq: ular umuman kamroq kapital talab qiladi, ammo
bu kapital buzg'unchilikdan mutlaqo xavfsiz bo'lishi kerak.
Startaplar har xil: haddan tashqari ko'p byudjet juda kam zararli - son-
sanoqsiz dot-com nosozliklari buni tasdiqlashi mumkin - va startaplar o'rta
darajadagi byudjet o'zgarishlariga juda sezgir. Yakka tartibdagi startap
kompaniyasi kassadagi naqd pulining 10 foizini birdaniga yo'qotishi juda kam
uchraydi. Ko'p hollarda, bu halokatli zarba bo'ladi, chunki mustaqil startaplar
xato uchun kam chegara bilan boshqariladi.
Men startap-guruhlarga to‘liq o‘zaro faoliyat ko‘rsatishni, ya’ni kompaniyaning
har bir funktsional bo‘limidan o‘zlarining dastlabki mahsulotlarini yaratish yoki
ishga tushirishda ishtirok etadigan to‘liq vaqtli vakolatxonaga ega bo‘lishini
qat’iy tavsiya qilaman. Ular nafaqat prototiplarni, balki haqiqiy ishlaydigan
mahsulot va xizmatlarni yaratish va jo'natish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak.
Hando2 va tasdiqlar Build-Measure-ni sekinlashtiradi
Katta ehtimol bilan, byudjetda bunday vaziyatni kutish uchun biroz to'ldirish
mavjud.
Boshlang'ich jamoalar cheklangan vakolatlari doirasida yangi mahsulotlarni
ishlab chiqish va sotish uchun to'liq avtonomiyaga muhtoj. Ular haddan tashqari
ko'p ma'qullamasdan tajriba o'tkazishlari va amalga oshirishlari kerak.
Yirik, tashkil etilgan tashkilotlardagi bo'lim rahbarlari o'z byudjetlarini kengaytirish
uchun siyosatdan foydalanishga mohir, ammo bu byudjetlar biroz bo'sh
ekanligini bilishadi. Ular ko'pincha imkon qadar katta byudjetga ega bo'lishadi
va uni boshqa bo'limlarning bosqinlaridan himoya qilishga tayyorlanishadi.
Siyosat shuni anglatadiki, ular ba'zan g'alaba qozonadi va ba'zida yutqazadi:
agar tashkilotning boshqa joyida inqiroz yuzaga kelsa, ularning byudjeti
to'satdan 10 foizga qisqarishi mumkin. Bu falokat emas; jamoalar ko'proq
ishlashlari va kamroq bilan ko'proq ishlashlari kerak.
Mustaqil rivojlanish organi
Machine Translated by Google

---

Bu formula pro%t kompaniyalarida ham samarali. Toyota-da yangi avtomobilni
boshidan oxirigacha ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan menejer shusa yoki bosh
muhandis deb ataladi:
Albatta, bunday rivojlanish darajasidagi avtonomiya ota-ona tashkilotida qo'rquvni
keltirib chiqarishi mumkin. Ushbu qo'rquvni yo'qotish quyida tavsiya etilgan usulning
asosiy maqsadidir.
Fikr-mulohazalarni o'rganing va o'rganish va javobgarlikka to'sqinlik qiling.
Startaplar ularni mutlaq minimal darajada ushlab turishni talab qiladi.
Biroq, men shaxsiy ulush %moliyaviy bo'lishi kerakligiga ishonmayman. Bu,
ayniqsa, innovatsiyalar moliyaviy maqsadlarga bog'liq bo'lmagan nopro%ts va
hukumat kabi tashkilotlarda juda muhimdir. Bunday hollarda jamoalar shaxsiy
ulushga ega bo'lishlari mumkin. Bosh tashkilot innovator kimligini aniq ko'rsatishi va
innovator yangi mahsulotni hayotga tatbiq etganligi uchun kredit olishiga ishonch
hosil qilishi kerak - agar u muvaffaqiyatli bo'lsa. Yirik media kompaniyasida o‘z
bo‘limini boshqargan tadbirkorlardan biri menga aytganidek, “Moliyaviy
rag‘batlantirishni hisobga olmaganda, men har doim o‘zimning ismim eshik oldida
turgani uchun boshqalardan ko‘ra ko‘proq yo‘qotishim va isbotlashim kerakligini his
qilardim. Bu egalik hissi ahamiyatsiz emas”.
Uchinchidan, tadbirkorlar o'z ijodlari natijasidan shaxsiy manfaat ko'rishlari kerak.
Yakka tartibdagi yangi korxonalarda bunga odatda aksiya optsionlari yoki aktsiyadorlik
mulkining boshqa shakllari orqali erishiladi. Buning o'rniga bonus tizimi qo'llanilishi
kerak bo'lsa, eng yaxshi rag'batlantirish yangi innovatsiyaning uzoq muddatli ishlashi
bilan bog'liq.
Shusa ko'pincha AQSh adabiyotida og'ir vaznli loyiha menejerlari deb
ataladi, ammo bu nom ularning dizayn rahbarlari sifatidagi haqiqiy rollarini
kamaytiradi. Toyota xodimlari bu atamani bosh muhandis deb tarjima
qilishadi va ular ishlab chiqilayotgan avtomobilni shusa mashinasi deb
atashadi. Ular bizni shusa avtomobilning har bir jihati ustidan mutlaq
vakolatga ega ekanligiga ishontirdi
Natijadagi shaxsiy ulush
Machine Translated by Google

---

Odatda, ichki innovatorlar haqidagi maslahatlar startapni bosh tashkilotdan
himoya qilishga qaratilgan. Menimcha, bu modelni boshiga aylantirish
kerak.
Ip tomonida men innovatsion madaniyatga ega bo'lgan obro'ga ega
bo'lgan juda yuqori darajadagi texnologiya kompaniyasini bilaman, ammo
uning yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish tajribasi xafa. Kompaniya
g'ayrioddiy ishlarni amalga oshirgan jamoalarga katta moliyaviy va
maqom mukofotlariga asoslangan ichki mukofot tizimiga ega, ammo bu
mukofotlar yuqori boshqaruv tomonidan topshiriladi - hech kim nima
ekanligini bilmaydi. Jamoa ushbu lotereyada g'alaba qozonish-qolmasligini
aniqlaydigan ob'ektiv mezonlar yo'q. Jamoalar o'zlarining innovatsiyalariga
uzoq muddatli egalik qilishlariga ishonchlari kam. Shunday qilib, jamoalar
kamdan-kam hollarda haqiqiy tavakkal qilishga undaydilar, aksincha, o'z
kuchlarini yuqori rahbariyatning roziligini olishi kutilayotgan loyihalarga
qaratadilar.
rivojlantirish.1
Keyinchalik, avtonom startap guruhlari faoliyat yuritadigan asosiy
qoidalarni o'rnatishga e'tibor qaratish muhim: bosh tashkilotni qanday
himoya qilish, tadbirkor menejerlarini qanday javobgarlikka tortish va
innovatsiya muvaffaqiyatli bo'lsa, uni qanday qilib bosh tashkilotga
qaytarish kerak. SnapTax jamoasiga (2-
bobda )
Intuit ichida startapni
muvaffaqiyatli yaratishga imkon bergan "erkinlik oroli" . Tajriba uchun
platforma shunday qila oladi.
Bosh tashkilotni himoya qilish
PLATFORMA TAJRIBA YARATISH
Konsalting mijozlarimdan biri, yirik kompaniyadan bo'lgan odatiy
uchrashuvni tasvirlashdan boshlaylik. Yuqori rahbariyat keyingi qismga
nimani kiritish haqida qaror qabul qilish uchun yig'ilgan edi
Machine Translated by Google

---

Siz ushbu vaziyat bilan bog'liq ko'plab muammolarni aniqlay olishingiz kerak:
harakat qilish mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar o'rniga behuda ko'rsatkichlardan
foydalanish, juda uzoq tsikl vaqti, katta partiya o'lchamlaridan foydalanish,
noaniq o'sish gipotezasi, zaif eksperimental dizayn, jamoaning etishmasligi
egalik, shuning uchun juda kam o'rganish.
Eng yomoni, hech kim tajribaga qaysi mijozlar duch kelganiga amin emas
edi. Turli guruhlar uni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan va shuning uchun
mahsulotning turli qismlari turli vaqtlarda yangilangan. Butun jarayon ko'p oylar
davom etdi va shu paytgacha tajribani o'ylab topgan odamlar uni amalga
oshirgan odamlardan alohida bo'limga ko'chirildi.
Uchrashuvning qancha o'tgani menga behuda tuyuldi
Muammolardan biri shundaki, hech kim ma'lumotlar nimani anglatishi haqida
kelisha olmadi. Uchrashuv uchun ko'plab maxsus hisobotlar yaratilgan;
ma'lumotlar ombori jamoasi ham yig'ilishda edi. Ulardan elektron jadvaldagi har
bir satrning tafsilotlarini tushuntirishni qanchalik ko'p so'rashsa, bu raqamlar
qanday olinganligini hech kim tushunmagani shunchalik aniq bo'ldi. Bizni ko'rib
chiqayotgan narsa, har chorak va mijozlar segmenti bo'yicha taqsimlangan turli
xil narxlarda mahsulotning yalpi sotilishi soni edi. Tushunishga harakat qilish
uchun juda ko'p ma'lumotlar bor edi.
Qaror qabul qilishga yordam beradigan kelishilgan faktlar bo'lmasa, men hech
kimda biron bir harakat uchun da'vo qilish uchun asos yo'q deb o'yladim. Men
nohaq edim. Har bir bo'lim ma'lumotlarning qanday talqin qilinishidan qat'i nazar,
o'z pozitsiyasini eng yaxshi qo'llab-quvvatladi va o'z nomidan himoya qilishni
boshladi. Boshqa bo'limlar o'z pozitsiyalarini qo'llab-quvvatlovchi muqobil
talqinlar bilan murojaat qilishadi va hokazo. Oxir-oqibat, ma'lumotlar asosida
qarorlar qabul qilinmadi. Buning o'rniga, yig'ilishni boshqarayotgan ijroiya organi
qarorlarni eng ishonchli dalillarga asoslashga majbur bo'ldi.
Tinglab, men bu uchrashuvning oxiri bo'lishini taxmin qildim.
Uchrashuvning % birinchi qismi eksperiment ma'lumotlarini sharhlash bilan bo'lib
o'tdi.
uning mahsulot versiyasi. Kompaniyaning ma'lumotlarga asoslangan bo'lish
majburiyatining bir qismi sifatida u narxlash bo'yicha tajriba o'tkazishga harakat qildi.
Machine Translated by Google

---

hozirgacha juda oz narsa amalga oshdi.
ma'lumotlarni muhokama qilish uchun sarfladim, chunki oxir-oqibat, kunni olib boradigan
dalillar boshidayoq aytilishi mumkin edi. Har bir advokat o‘zining pistirmaga tushib qolganini
sezganday edi; agar boshqa jamoa vaziyatga oydinlik kiritishga muvaffaq bo'lsa, bu odamni
buzishi mumkin edi va shuning uchun oqilona javob iloji boricha chalkashtirish edi. Qanday
isrof.
Ajablanarlisi shundaki, bunday uchrashuvlar ma'lumotlarga asoslangan qarorlar qabul
qilish va tajribaga kompaniya ichida yomon nom berdi va yaxshi sabablarga ko'ra.
Ma'lumotlar ombori jamoasi hech kim o'qimagan yoki tushunmagan hisobotlarni tayyorlagan.
Loyiha guruhlari tajribalarni vaqtni behuda sarflash deb hisobladilar, chunki ular yarim
yo'lda qurilish xususiyatlarini o'z ichiga olgan, ya'ni ular hech qachon yaxshi bo'lmagan.
"Tajriba o'tkazish" ularga qiyin qarorni keyinga qoldirish uchun kod bo'lib tuyuldi. Eng
yomoni, ijroiya jamoasi uchrashuvlarni surunkali bosh og'rig'i sifatida boshdan kechirdi.
Ularning mahsulot ustuvorligini aniqlash bo'yicha eski yig'ilishlari faqat fikrlar jangi bo'lishi
mumkin edi, lekin hech bo'lmaganda rahbarlar nima bo'layotganini tushunishdi. Endi ular
murakkab matematikani o'z ichiga olgan marosimdan o'tishlari kerak edi va hech qanday
natijaga erishmadilar, keyin esa baribir o'zaro fikrlar jangi bilan yakun topdilar.
Biroq, bu idoraviy janjalning zamirida juda oqilona qo'rquv bor edi. Ushbu kompaniya
mijozlarning ikkita segmentiga xizmat ko'rsatdi: biznes-korxona segmenti va iste'molchi
segmenti. B2B segmentida kompaniya mahsulotning katta hajmini boshqa kompaniyalarga
sotish uchun sta2 savdosidan foydalangan, iste'mol segmenti esa asosan jismoniy shaxslar
tomonidan amalga oshirilgan bir-o2 xaridlari bilan bog'liq edi. Kompaniyaning joriy
daromadining asosiy qismi B2B savdosidan tushgan, ammo bu segmentdagi o'sish
sekinlashayotgan edi. Har bir inson iste'mol segmentida o'sish uchun ulkan salohiyat
mavjudligiga rozi bo'ldi, ammo
Ushbu o'sishning etishmasligining bir qismi hozirgi narxlash tuzilishi edi. Katta
korxonalarga sotadigan ko'plab kompaniyalar singari, bu
Mantiqiy qo'rquvlar
Machine Translated by Google

---

Ko'p segmentli biznesda bo'lgan har bir kishi bu muammoni hal qilishning
ko'plab mumkin bo'lgan echimlari borligini tushunadi, masalan, turli xil mijozlar
mahsulotning turli "darajalarini" (aviakompaniya o'rindiqlarida bo'lgani kabi)
sotib olishlari yoki hatto qo'llab-quvvatlashlari uchun bosqichli xususiyatlar
to'plamini yaratish. alohida tovar nomlari ostida turli xil mahsulotlar. Shunga
qaramay, kompaniya ushbu echimlardan birini amalga oshirish uchun kurash olib bordi.
Sabotaj - bu hududi tahdid ostida bo'lgan menejerlarning oqilona javobidir. Bu
kompaniya tasodifiy, yo'qotadigan hech narsaga ega bo'lmagan kichik startap
emas. O'rnatilgan kompaniya ko'p narsani yo'qotadi. Agar asosiy biznesdan
tushadigan daromad pasaysa, boshlar aylana boshlaydi. Bu oson qabul
qilinadigan narsa emas.
Agar o'sha mijozlar jismoniy shaxslar o'zlaridan pastroq narxga ega bo'lishlarini
aniqlasalar-chi?
biri yuqori ro'yxat narxini e'lon qildi va keyin ommaviy ravishda sotib olgan
"ma'qul" korporativ mijozlarga katta chegirmalar taqdim etdi. Tabiiyki, har bir
sotuvchi o'zining barcha mijozlarini o'zini yaxshi his qilishiga undadi. Afsuski,
e'lon qilingan ro'yxat narxi iste'mol segmenti uchun juda yuqori edi.
Biz ko'pincha ichki innovatsiyalar bilan bog'liq muammolarni hal qilamiz:
"Biz ichki startapni bosh tashkilotdan qanday himoya qilishimiz mumkin?" I
Shuni ta'kidlash kerakki, bu qo'rquv asosli.
Iste'molchi segmentini o'stirishga mas'ul bo'lgan jamoa arzonroq narxlar
tuzilmasi bilan eksperimentlar o'tkazmoqchi edi. Korxona segmenti uchun
mas'ul bo'lgan jamoa bu uning mijozlari bilan mavjud munosabatlarini
kanniballashtirishi yoki boshqa yo'l bilan kamaytirishidan xavotirda edi.
Innovatsiyaga bo'lgan talab cheksizdir. Tezroq tajriba o'tkazish imkoniyati
bo'lmasa, bu kompaniya oxir-oqibat "Innovatorning dilemmasi" da tasvirlangan
taqdirni boshdan kechiradi: biznes to'satdan qulab tushgunga qadar yildan-
yilga yuqori daromadlar va marjalar.
Nega? Mavjud biznesni xavf ostiga qo'yishdan qo'rqib, har bir taklif qilingan
tajriba kechiktiriladi, sabotaj qilinadi va chalkashtiriladi.
Innovatsiyalarni qora quti ichida yashirishning xavf-xatarlari
Machine Translated by Google

---

Innovatsion sinov muhitini yaratish
Savolni qayta ko'rib chiqish va o'zgartirishni xohlayman: Bosh tashkilotni
ishga tushirishdan qanday himoya qilishimiz mumkin? Mening tajribamga
ko'ra, odamlar o'zlarini xavf ostida his qilganlarida o'zlarini himoya qiladilar
va agar mudofaaga erkinlik berilsa, hech qanday yangilik rivojlana olmaydi.
Aslida, shuning uchun innovatsion jamoani yashirish bo'yicha umumiy taklif
noto'g'ri. Yashirin skunkworks yoki o2-sayt innovatsion jamoasidan
foydalangan holda bir martalik muvaffaqiyatlarga misollar mavjud, masalan,
Florida shtatining Boka Raton shahrida IBMning asosiy tarmog'idan butunlay
alohida IBM shaxsiy kompyuterini qurish. Lekin bu misollar asosan
ogohlantiruvchi ertak sifatida xizmat qilishi kerak, chunki ular kamdan-kam
hollarda barqaror innovatsiyalarga olib kelgan.2 Bosh tashkilotdan yashirish
uzoq muddatli salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin.
Buni innovatsiyalar paydo bo'lgan menejerlar nuqtai nazaridan ko'rib
chiqing. Ular o'zlarini xiyonat qilganini va biroz paranoyakdan ko'proq his
qilishlari mumkin. Axir, agar shunday kattalikdagi narsani yashirish mumkin
bo'lsa, soyada yana nima kutmoqda?
Bu menejerlarni javoblari uchun tanqid qilish adolatdan emas; tanqid
faoliyat yuritish va innovatsiyalar kiritish uchun qo'llab-quvvatlovchi tizimni
ishlab chiqa olmagan yuqori lavozimli rahbarlarga qaratilgan bo'lishi kerak.
Menimcha, bu IBM kabi kompaniyalar kompyuter biznesi kabi qora quti
yordamida ishlab chiqilgan yangi bozorlarda o'zlarining etakchilik mavqeini
yo'qotishining sabablaridan biri; ular birinchi navbatda yangilikka olib kelgan
madaniyatni qayta yarata olmaydilar va davom ettira olmaydilar.
Bu erda muammo innovatsion guruhlarni ochiq holda kengaytirish
mexanizmini yaratishdir. Bu kompaniyalar duch keladigan vaqt o'tishi bilan
barqaror innovatsiya madaniyati sari yo'ldir
Vaqt o'tishi bilan bu ko'proq siyosatga olib keladi, chunki menejerlar o'z
kuchlari, ahamiyati va martabalariga tahdidlarni bartaraf etishga undaydilar.
Innovatsiyaning muvaffaqiyatli bo'lganligi bu insofsiz xatti-harakat uchun
asos emas. Belgilangan menejerlar nuqtai nazaridan, xabar aniq: agar siz
ichkarida bo'lmasangiz, siz ushbu turdagi sirlardan ko'r bo'lib qolishingiz
mumkin.
Machine Translated by Google

---

7. Tajriba yaratayotgan har qanday jamoa tajriba davom etayotgan vaqtda ko‘rsatkichlar
va mijozlarning reaktsiyalarini (qo‘llab-quvvatlash qo‘ng‘iroqlari, ijtimoiy tarmoqlardagi
reaktsiya, forum mavzulari va h.k.) kuzatishi va biror falokat yuz bersa, uni to‘xtatishi
kerak.
oxiri.
6. Sandbox ichida ishlaydigan har bir jamoa va yaratilgan har bir mahsulot muvaffaqiyatni
baholash uchun bir xil ko'rsatkichlardan foydalanishi kerak.
5. Har bir eksperiment beshdan o'ngacha (ko'p bo'lmagan) harakat qilish mumkin
bo'lgan ko'rsatkichlardan iborat yagona standart hisobot asosida baholanishi kerak.
1. Har qanday jamoa mahsulot yoki xizmatning faqat sinovdan o'tgan qismlarini (ko'p
qismli mahsulot uchun) yoki faqat ma'lum mijozlar segmentlari yoki hududlarini
(yangi mahsulot uchun) qamrab oluvchi haqiqiy split-test tajribasini yaratishi mumkin.
Biroq: 2. Bir jamoa butun tajribani oxirigacha ko'rishi kerak
takroriy ekzistensial tahdidlar. Men taklif qilayotgan yechim yangi innovatsiyalar ta'sirini
o'z ichiga oladigan, lekin startap jamoasining usullarini cheklamaydigan innovatsiyalar
uchun qum qutisini yaratishdir. U quyidagicha ishlaydi:
Kontseptsiya testi yoki bozor testidan farqli o'laroq, mijozlar sandboxda
4. Hech qanday eksperiment mijozlarning ma'lum sonidan (odatda kompaniyaning
umumiy mijozlar bazasining foizi sifatida ifodalanadi) ko'proq o'tkaza olmaydi.
Dastlab, qum qutisi juda kichik bo'lishi kerak. Yuqoridagi kompaniyada sinov muhitida
dastlab faqat narx sahifasi mavjud edi. Kompaniya ishlab chiqaradigan mahsulot turlariga
qarab, qum qutisining o'lchamini turli yo'llar bilan aniqlash mumkin. Masalan, onlayn
xizmat uni ma'lum sahifalar yoki foydalanuvchi >yozuvlari bilan cheklashi mumkin.
Chakana savdo operatsiyasi uni ma'lum do'konlar yoki geografik hududlar bilan cheklashi
mumkin. Bozorga mutlaqo yangi mahsulotni olib chiqishga harakat qilayotgan kompaniyalar
ma'lum segmentlardagi mijozlar atrofida cheklov o'rnatishi mumkin.
3. Hech bir eksperiment belgilangan vaqtdan ko'proq davom eta olmaydi (odatda oddiy
xususiyatli tajribalar uchun bir necha hafta, ko'proq buzuvchi innovatsiyalar uchun
ko'proq).
Machine Translated by Google

---

Haqiqiy eksperimentlarni muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik deb tasniflash
oson, chunki yuqori darajadagi ko'rsatkichlar harakat qiladi yoki harakat
qilmaydi. Qanday bo'lmasin, jamoa mijozlar o'zini qanday tutishi haqidagi
taxminlari to'g'ri yoki yo'qligini darhol bilib oladi. Har safar bir xil ko'rsatkichlardan
foydalangan holda, jamoa kompaniya bo'ylab ushbu ko'rsatkichlar bo'yicha
savodxonlikni oshiradi. Innovatsiyalar jamoasi
Ikkinchi qismda
tasvirlangan
innovatsiyalarni hisobga olish tizimidan foydalangan holda o‘z taraqqiyoti
haqida hisobot berayotganligi sababli , bu hisobotlarni o‘qigan har bir kishi
amaldagi o‘lchovlar kuchidan aniq saboq oladi. Bu effekt nihoyatda kuchli.
Kimdir sabotaj qilishni xohlasa ham innovatsiyalar jamoasi, u amalga oshirish
mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar va buni amalga oshirish uchun muhim bosqichlarni
o'rganishi kerak bo'ladi.
Ushbu yondashuv hatto ilgari hech qachon o'zaro faoliyat ishlamagan
jamoalar uchun ham ishlashi mumkin. Narxlar o'zgarishi kabi birinchi bir
necha% o'zgarishlar katta muhandislik e2ortni talab qilmasligi mumkin, ammo
ular bo'limlar o'rtasida muvofiqlashtirishni talab qiladi: muhandislik, marketing,
mijozlarga xizmat ko'rsatish. Agar mahsuldorlik nafaqat band bo'lib qolmasdan,
balki mijozlar qiymatini yaratish qobiliyati bilan o'lchansa, shu tarzda ishlaydigan
jamoalar yanada samaraliroq bo'ladi.
Qum qutisi ham tez iteratsiyaga yordam beradi. Odamlar loyihani boshidan
oxirigacha ko'rish imkoniyatiga ega bo'lganda va ish kichik partiyalarda bajarilsa
va tezda aniq hukm chiqarsa, ular fikr-mulohazalarning kuchidan foydalanadilar.
Har safar raqamlarni ko'chira olmaganlarida, ular haqiqiy zudlik bilan o'z
%ndinglari bo'yicha harakat qilish imkoniyati. Shunday qilib, bu jamoalar, agar
ular haqiqatan ham yomon g'oyalar bilan boshlangan bo'lsalar ham, tezda
optimal echimlarga yaqinlashadilar.
Iloji bo'lsa, innovatsion guruh o'zaro faoliyat ko'rsatishi va Toyota shusa
kabi aniq jamoa rahbariga ega bo'lishi kerak. Unga mahsulot yoki xususiyatlarni
oldindan ruxsatisiz yaratish, sotish va joylashtirish huquqi berilishi kerak.
Standart ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlar va innovatsiyalar hisobi yordamida
ushbu e2ortlarning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligi haqida hisobot berish
talab qilinishi kerak.
haqiqiy hisoblanadi va innovatsion jamoaga ular bilan uzoq muddatli
munosabatlar o'rnatishga harakat qilishga ruxsat beriladi. Oxir oqibat, ular
o'zlarining o'rganish bosqichlari amalga oshishidan oldin o'sha dastlabki qabul
qiluvchilar bilan uzoq vaqt davomida tajriba o'tkazishlari mumkin.
Machine Translated by Google

---

Kompaniyalar boshqarishi kerak bo'lgan to'rtta asosiy ish turi mavjud.3 Ichki
startap o'sishi bilan original kontseptsiyani yaratgan tadbirkorlar miqyos
muammosini hal qilishlari kerak. Yangi asosiy mijozlarning paydo bo'lishi va
yangi bozorlar zabt etilishi natijasida mahsulot kompaniyaning jamoatchilik
yuzining bir qismiga aylanadi, bu PR, marketing, savdo va biznesni
rivojlantirish uchun muhim ta'sir ko'rsatadi. Aksariyat hollarda mahsulot
raqobatchilarni jalb qiladi: nusxa ko'chirish, tezkor izdoshlar va barcha
chiziqlarni taqlid qiluvchilar.
Biz allaqachon 7
-bobda
o'rganish bosqichlarini batafsil muhokama qildik .
Yuqorida aytib o'tganimizdek, bu kichik partiyalar tamoyilining namoyonidir.
Funktsional mutaxassislar, ayniqsa, palapartishlik yoki sahna darvozasining
rivojlanishiga botganlar, juda katta partiyalarda ishlash uchun o'qitilgan. Bu
hatto yaxshi g'oyalarni ham isrofgarchilik bilan bog'lashiga olib keladi. Partiya
hajmini kichik qilish orqali, sandbox usuli jamoalarga tezda arzon xatolarga
yo'l qo'yish va o'rganishni boshlash imkonini beradi. Quyida ko‘rib chiqamizki,
bu kichik boshlang‘ich tajribalar jamoaning bosh kompaniyaga qayta
qo‘shilishi mumkin bo‘lgan hayotiy yangi biznesga ega ekanligini ko‘rsatishi
mumkin.
Ichki jamoalarni javobgarlikka tortish
BOSHQARUV PORTFOLIOSINI TARTIB OLISH
Ushbu doirada ishlayotgan ichki guruhlar asosan startap sifatida ishlaydi.
Muvaffaqiyatni namoyish qilar ekan, ular kompaniyaning mahsulot va
xizmatlarning umumiy portfeliga integratsiyalashuvi kerak.
Yangi mahsulot bozori yaxshi shakllanganidan keyin,
Ichki startap jamoasi bilan javobgarlik ketma-ketligi bir xil bo'ladi: mijozlar
arxetiplariga asoslangan istalgan buzilishning ideal modelini yarating,
boshlang'ich chiziqni o'rnatish uchun minimal hayotiy mahsulotni ishga
tushiring va keyin dvigatelni yaqinlashtirish uchun sozlashga harakat qiling.
idealga.
Machine Translated by Google

---

To'rtinchi bosqich ham mavjud bo'lib, unda operatsion xarajatlar va eski
mahsulotlar ustunlik qiladi. Bu autsorsing, avtomatlashtirish va xarajatlarni
kamaytirish sohasi. Shunga qaramay, infratuzilma hali ham muhim vazifadir.
Ob'ektlar yoki muhim infratuzilmalarning ishdan chiqishi yoki sodiq mijozlardan
voz kechishi butun kompaniyani izdan chiqarishi mumkin.
Bunday tashkilotning menejerlari beysbol hakamlarining taqdiri haqida
qayg'uradilar: biror narsa noto'g'ri ketsa, tanqid qilinadi, ishlar yaxshi
ketayotganida esa qadrlanmaydi.
Startaplar va yirik kompaniyalar uchun muammo shundaki, xodimlar
ko'pincha fazadan bosqichga o'tayotganda ishlab chiqargan mahsulotlarga
amal qilishadi. Yangi mahsulot yoki xususiyat ixtirochisi uni tijoratlashtiradigan
keyingi resurslarni, jamoani yoki bo'linmani boshqarish uchun keng tarqalgan
amaliyotdir. Natijada, kuchli ijodiy menejerlar yangilarini yaratish o'rniga
mahsulotlarni o'stirish va optimallashtirish ustida ishlamoqdalar.
protseduralar odatiy holga aylanadi. O'z bozorida mahsulotning muqarrar
tovarlanishiga qarshi kurashish uchun qatorni kengaytirish, bosqichma-bosqich
yangilash va marketingning yangi shakllari muhim ahamiyatga ega. Ushbu
bosqichda operatsion mukammallik katta rol o'ynaydi, chunki marjani
oshirishning muhim usuli xarajatlarni kamaytirishdir. Bu har xil turdagi menejerni
talab qilishi mumkin: optimallashtirish, vakolat berish, nazorat qilish va
bajarishda ustun bo'lgan. Kompaniya aktsiyalarining bahosi bunday prognoz
qilinadigan o'sishga bog'liq.
Biroq, o'sish va optimallashtirish bosqichidan farqli o'laroq, ushbu sohaga
investitsiyalar kompaniyaga yuqori darajadagi o'sishga erishishga yordam bermaydi.
Biz biznesning ushbu to'rt bosqichini yirik kompaniyalar nuqtai nazaridan
gapirishga moyilmiz, ularda ular butun bo'linmalar va yuzlab yoki hatto minglab
odamlarni ifodalashi mumkin. Bu mantiqan to'g'ri, chunki bunday ekstremal
holatlarda biznesning rivojlanishini kuzatish eng oson. Biroq, barcha
kompaniyalar har doim ishning barcha to'rt bosqichida qatnashadilar. Mahsulot
bozorga chiqishi bilanoq, odamlardan iborat jamoalar uni keyingi bosqichga
o'tkazish uchun astoydil harakat qilishadi. Har bir muvaffaqiyatli mahsulot yoki
xususiyat tadqiqot va ishlanmalarda (R&D) hayotni boshladi, oxir-oqibat
kompaniya strategiyasining bir qismiga aylandi, optimallashtirishga duchor
bo'ldi va vaqt o'tishi bilan eski yangiliklarga aylandi.
Bu tendentsiya kompaniyalarning paydo bo'lishining sabablaridan biridir
Machine Translated by Google

---

Darhaqiqat, tadbirkorlik yirik tashkilotlar ichidagi innovatorlar uchun
munosib martaba yo'li deb hisoblanishi kerak. Lean Startup
metodologiyasidan foydalangan holda jamoalarni boshqarishi mumkin
bo'lgan menejerlar o'z ko'nikmalarining mukofotlarini olish uchun
kompaniyani tark etmasliklari yoki o'rnatilgan funktsional bo'limlarning qattiq
ierarxiyasiga %t o'zini ko'rsatishlari shart emas. Buning o'rniga ular nomi
ostida oddiygina "Tadbirkor" deb yozilgan tashrif qog'oziga ega bo'lishlari
kerak. Ular innovatsiyalarni hisobga olish tizimi orqali javobgarlikka tortilishi
va shunga mos ravishda rag'batlantirishi va mukofotlanishi kerak.
Innovatsiyalarni rag'batlantirish uchun %nchi ijodiy menejerlar bilan
kurashing. Har bir yangi innovatsiya yaratilgan loyihalar bilan resurslar
uchun raqobatlashadi va eng kam resurslardan biri iste'doddir.
Tadbirkor - bu ish unvoni
Ba'zi odamlar biznesning keyingi bosqichlarida bosim va umidlarsiz
ishlashni afzal ko'rgan tabiiy kashfiyotchilardir. Boshqalar shuhratparast va
innovatsiyalarni yuqori boshqaruv sari yo'l deb bilishadi. Boshqalar, ayniqsa,
tashkil etilgan biznesni boshqarish, autsorsing va elektron resurslarni
kuchaytirish va xarajatlarni kamaytirish bo'yicha malakali. Odamlarga
o'zlariga mos keladigan ish turlarini topishga ruxsat berish kerak.
Tadbirkor innovatsion sinov muhitida mahsulotni inkubatsiya qilgandan
so'ng, uni bosh tashkilotga qayta integratsiya qilish kerak. Uni o'stirish,
tijoratlashtirish va kengaytirish uchun kattaroq jamoa kerak bo'ladi. %rst
da, bu jamoa qum muhitida ishlagan innovatorlarning doimiy rahbariyatini
talab qiladi. Aslida, bu jarayonning ijobiy tomoni, chunki u innovatorlarga
imkoniyat beradi
Ushbu dilemmadan chiqish yo'li har bir sohada kuchli o'zaro faoliyat
guruhlarni rivojlantirishga imkon beradigan to'rt turdagi ishni turlicha
boshqarishdir. Mahsulotlar fazadan fazaga o'tganda, ular jamoalar o'rtasida
o'tkaziladi. Xodimlar hando2 ning bir qismi sifatida mahsulot bilan harakat
qilishni tanlashlari yoki orqada qolib, yangi narsa ustida ishlashni
boshlashlari mumkin. Ikkala tanlov ham to'g'ri yoki noto'g'ri bo'lishi shart
emas; bu ko'rib chiqilayotgan shaxsning temperamenti va mahoratiga bog'liq.
Machine Translated by Google

---

bosh tashkilotda siyosiy jihatdan o‘zini himoya qila oladi. The
dizayn. Agar dastlab faqat ma'lum mijozlar yoki ma'lum miqdordagi mijozlar
mo'ljallangan bo'lsa, mahsulotning qamrovini oshirish mumkin edi.
kichik partiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirish mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar
bo'yicha doimiy fikr-mulohazalar va o'rganish bosqichlari uchun javobgardir.
o'z muvaffaqiyatining qurboni. Sandbox kengaygan sari va
o'ynash.
Ideal holda, qum qutisi vaqt o'tishi bilan o'sib boradi; ya'ni jamoani sinov
muhitidan chiqarib, kompaniya standartiga ko'chirishdan ko'ra
kompaniya veb-saytning bosh sahifasini sinov maydoniga qo'shishi mumkin. Bu
o'rganish va kengaytiriladigan muvaffaqiyatga olib kelmasligi mumkin. Vaqt o'tib, ular
muhim vazifa uchun zarur bo'lgan qo'shimcha qoidalar va boshqaruv elementlari.
ni o'z ichiga olgan qum qutisidan boshlash orqali amalga oshiriladi
Innovatsion sinov muhitida ishlash boshlang'ich mushaklarni rivojlantirishga
o'xshaydi. %rstda jamoa faqat kamtarona o'ynay oladi
status-kvoning qo'riqchilariga aylanish. Mahsulot hosil bo'lganda
kompaniyaning daromadi sandbox innovatsiyalari natijasida o'sib bormoqda,
Sandboxda tajriba o'tkazilsa, yangi xususiyatlar bo'lishi mumkin
Sandbox ularni va asosiy tashkilotni himoya qilish uchun yaratilgan,
Albatta, har qanday innovatsion tizim oxir-oqibat o'ziga aylanadi
muntazam ravishda, ko'lamini kengaytirish uchun imkoniyatlar mavjud bo'lishi mumkin
Bunday o'zgarishlar ko'rib chiqilayotganda, yuqori boshqaruv guruhlarning sinov
zonasida ishlayotganligini hisobga olishi muhimdir
jamoalar yaxshilanishlari deyarli kafolatlangan
yangi jamoa a'zolarini asl sandboxda o'zlashtirgan yangi ish uslubiga o'rgatish.
keyinchalik qidiruv funksiyasini yoki umumiy Internetni qo'shishi mumkin
Yangi innovatsion guruhlarga yangi sinov muhiti kerak bo'ladi
mahsulot narxi sahifasi. Ushbu tajribalar muvaffaqiyatli bo'lgach,
tajribalar. Dastlabki tajribalar ko'p natija bermasligi mumkin
butun sandbox, u muqarrar ravishda yuklangan bo'ladi
tsikl yana boshlanishi kerak bo'ladi. Sobiq innovatorlar bo'ladi
qo'shildi. Yuqorida tavsiflangan onlayn xizmatda bu bo'lishi mumkin
va har qanday kengayish buni hisobga olishi kerak.
qum qutisi. Misol uchun, agar mahsulotning faqat ba'zi jihatlari bo'lsa
Machine Translated by Google

---

Bu oxirgi o'tish innovatorlar uchun ayniqsa qiyin: ularning radikal
autsayderlardan status-kvo timsoliga o'zgarishi. Men buni kareramda
bezovta qildim. “Lean Startap”ning bir qismi sifatida men qo‘llab-
quvvatlayotgan usullardan taxmin qilganingizdek, men har doim o‘zim
ishlagan kompaniyalarda tez iteratsiya, ma’lumotlarga asoslangan qarorlar
qabul qilish va mijozlarni erta jalb etishga intilib, biroz muammo
tug‘dirganman. Bu g'oyalar hukmron madaniyatning bir qismi bo'lmaganida,
himoyachi bo'lish oddiy (agar xafa bo'lsa) edi. Men qilishim kerak bo'lgan
yagona narsa o'z g'oyalarim uchun insoniy jihatdan iloji boricha kuch
sarflash edi. Hukmron madaniyat ularni bid'atchi deb topgani uchun, ular
men bilan "oqilona" miqdorni murosaga keltiradilar. Ankrajning psixologik
hodisasi tufayli bu buzuq rag'batlantirishga olib keldi: mening taklifim
qanchalik radikal bo'lsa, oqilona murosaga kelish mening haqiqiy
maqsadimga yaqinroq bo'lishi mumkin edi.
Ko'pgina tadbirkorlar singari, men ham o'z g'oyalarim uchun doimo
xushxabar tarqatish va ularni yaxshilash yo'llari bo'yicha doimo qiziqarli
takliflar o'rtasida qolib ketdim. Mening xodimlarim bir necha yil oldin men
foydalangan rag'batlantirishga duch kelishdi: taklif qanchalik radikal bo'lsa,
murosaga kelish ular xohlagan yo'nalishda harakat qilish ehtimoli
shunchalik yuqori bo'ladi. Men hamma narsani eshitdim: sharsharani
rivojlantirishga qaytish, ko'proq sifat kafolati (QA) dan foydalanish, kamroq
QA foydalanish, ko'proq yoki kamroq mijozlar ishtiroki, ko'proq ko'rish va
kamroq ma'lumotlardan foydalanish yoki ma'lumotlarni statistik jihatdan
qat'iyroq talqin qilish takliflari.
Status-kvoga aylanish
Men mahsulot ishlab chiqish bilan shug'ullanganimga qadar bir necha
yil oldinga. Biz yangi odamlarni yollaganimizda, ular Lean Startup
madaniyatiga singdirilishi kerak edi. Split test, uzluksiz joylashtirish va
mijozlar testi standart amaliyot edi. Men har bir yangi xodim ularni sinab
ko'rishga tayyor ekanligiga ishonch hosil qilib, o'z g'oyalarimning kuchli
himoyachisi bo'lishda davom etishim kerak edi. Ammo u erda bir muddat
ishlagan odamlar uchun bu g'oyalar status-kvoning bir qismiga aylandi.
Machine Translated by Google

---

Biroq, dogmatik tarzda javob berish foydasizdir. Farqni avtomatik ravishda bo'lish
orqali murosaga kelish ham ishlamaydi.
Misol uchun, jamoa uchun mahsuldorlik% ni funktsional mukammallikdan -
marketing, sotish yoki mahsulotni ishlab chiqishda mukammallikdan tasdiqlangan
o'rganishga o'zgartirish muammolarni keltirib chiqaradi.
vazifaga.
Arzon startapni aniq qadamlar yoki taktikalar to'plami sifatida qabul qilmoqchi bo'lganlar
muvaffaqiyatga erisha olmaydi. Men buni qiyin yo'ldan o'rganishim kerak edi.
Boshlang'ich vaziyatda ishlar doimo noto'g'ri bo'ladi. Bu sodir bo'lganda, biz Deming
tomonidan umumlashtirilgan ko'p asrlik dilemmaga duch kelamiz: Muammo tizimli
sababga ko'ra maxsus sababga bog'liqligini qanday bilamiz? Agar biz yangi ish
uslubini qabul qilishning o'rtasida bo'lsak, paydo bo'lgan muammolar uchun har doim
yangi tizimni ayblash vasvasasi bo'ladi. Ba'zida bu tendentsiya to'g'ri, ba'zan esa yo'q.
Farqni aytishni o'rganish nazariyani talab qiladi. Olingan o'zgarishlar haqiqatan ham
muammo ekanligini aniqlash uchun siz kiritgan o'zgarishlarning natijasini bashorat qila
olishingiz kerak.
Qachonki ularni amalga oshirish mumkin bo'lsa, bu yondashuvlar menga o'z bilimimni
va, eng muhimi, men ishlagan kompaniyalarning samaradorligini oshirishga imkon
berdi. IMVU-da biz kashshof qilgan ko'plab Lean Startup texnikasi mening asl hissam
emas. Aksincha, ular o'zlarining ijodi va iste'dodini olib kelgan xodimlar tomonidan
ishlab chiqilgan, inkubatsiya qilingan va ijro etilgan.
Aynan shu savollarga javob berish uchun nazariyadan foydalanish kerak.
Men har bir taklifni birinchi navbatda Lean Startap yaratishga olib kelgan bir xil
jiddiy ilmiy tadqiqotdan o‘tkazish kerakligini tushundim. Taklif etilayotgan o'zgarish
natijalarini taxmin qilish uchun nazariyadan foydalana olamizmi? Kichkina jamoada
o'zgarishlarni inkubatsiya qilib, nima bo'lishini ko'ra olamizmi? Uning ta'sirini o'lchay
olamizmi?
Ushbu takliflarni jiddiy ko'rib chiqish uchun doimiy e2ort kerak edi.
Eng muhimi, men ushbu keng tarqalgan savolga duch keldim: kompaniya qurishning
"sizning yo'lingiz" ishlashini qanday bilamiz? Yana qanday kompaniyalar undan
foydalanmoqda? Natijada kim boy va mashhur bo'ldi? Bu savollar mantiqiy.
Sanoatimizning titanlari sekinroq, chiziqli tarzda ishlaydi. Nega biz boshqacha ish
qilyapmiz?
Machine Translated by Google

---

Muhimi, biz butun tsikldan qanchalik tez o'tishimiz mumkin.
Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, funktsional mutaxassislar o'z ishini
bajarish bilan band bo'lgan vaqt nisbatiga qarab o'zlarining qobiliyatlarini
o'lchashga odatlanganlar. Masalan, dasturchi kun bo'yi kodlashni kutadi.
Shuning uchun ko'plab an'anaviy ish muhitlari bu mutaxassislarni
hafsalasi pir qiladi: yig'ilishlarning doimiy ravishda uzilishi, o'zaro
funktsional qo'llanmalar va cheksiz sonli xo'jayinlar uchun tushuntirishlar
- bularning barchasi eLciency-ga ta'sir qiladi. Biroq, bu mutaxassislarning
shaxsiy malakasi Arzon Startapda maqsad emas. Buning o'rniga, biz
tasdiqlangan o'rganishga erishish uchun jamoalarni o'zaro funktsional
ishlashga majburlashni xohlaymiz. Buni amalga oshirishning ko'plab
usullari - harakatga keltiriladigan ko'rsatkichlar, uzluksiz joylashtirish va
umumiy "Yaratish-o'lchash-o'rganish" teskari aloqa tsikli - jamoalarni
o'zlarining individual funktsiyalari uchun suboptimizatsiya qilishga majbur
qiladi. Biz qanchalik tez qurishimiz muhim emas. Biz qanchalik tez o'lchashimiz muhim emas.
Ushbu g'oyalarni o'zlashtirish va o'rganishning eng yaxshi usuli - bu
o'zini amaliyot jamoasiga kiritishdir. Butun dunyo bo'ylab, shuningdek,
Lean Startup uchrashuvlarining gullab-yashnagan hamjamiyati mavjud
Ushbu tizimni o'rgatgan yillarimda men har safar bu naqshni payqadim:
tasdiqlangan o'rganishga o'tish yaxshi bo'lishidan oldin yomonroq
bo'ladi. Buning sababi, eski tizim sabab bo'lgan muammolar nomoddiy
bo'lib, yangi tizim muammolari esa juda sezilarli. Nazariyaning foydasiga
ega bo'lish bu qiyinchiliklarga qarshi vositadir. Agar mahsuldorlikning
yo'qolishi o'tishning muqarrar qismi ekanligi ma'lum bo'lsa, uni faol
ravishda boshqarish mumkin. Kutishlar oldindan belgilanishi mumkin.
Masalan, men konsalting amaliyotimda birinchi kundanoq bu masalalarni
ko‘tarishni o‘rgandim; aks holda, ular butun e2ortni ish boshlanganidan
keyin relsdan chiqarib yuborishi mumkin. O'zgarishlar davom etar ekan,
biz qanday muammolarni oldini olish kerakligini aniqlash uchun ildiz
sabablarini tahlil qilish va tezkor javob berish usullaridan foydalanishimiz
mumkin. Oxir oqibat, Lean Startup - bu amal qilish kerak bo'lgan
qadamlar rejasi emas, balki asosdir. U har bir o'ziga xos kompaniya
sharoitlariga moslash uchun mo'ljallangan. Boshqalar qilgan narsalarni
nusxalash o'rniga, "Besh Nima uchun" kabi texnikalar sizning
kompaniyangizga juda mos keladigan narsani yaratishga imkon beradi.
Machine Translated by Google

---

onlayn va ulardan qanday foydalanishingiz mumkinligi haqida takliflar
ushbu kitobning oxirgi bobida keltirilgan "Harakatga qo'shiling".
Machine Translated by Google

---

13
EPILOG: ISHLATIB EMAS
uning yili Frederik T. Uinslou Teylorning "ilmiy boshqaruv
tamoyillari" asari 1911 yilda birinchi marta nashr etilganiga 100 yil
to'ladi. Ilmiy boshqaruv harakati XX asrning borishini o'zgartirib, biz
kutayotgan ulkan farovonlikni ta'minladi. bugun berildi. Teylor biz
hozir oddiy menejment deb hisoblaydigan narsani aniq ixtiro qildi:
individual ishchilarning malakasini oshirish, istisnolar bo'yicha
boshqarish (faqat kutilmagan yaxshi yoki yomon natijalarga e'tibor
qaratish), ishni vazifalarga standartlashtirish, vazifa-plyus-bonus
kompensatsiya tizimi, va, eng avvalo, ongli e.ort orqali ishni o'rganish
va takomillashtirish mumkinligi haqidagi g'oya. Teylor kompaniyalarni
shaxs darajasidan ko'ra ko'proq boshqarilishi kerak bo'lgan tizimlar
sifatida ko'radigan zamonaviy oq yoqa ishni ixtiro qildi. O'tmishdagi
barcha boshqaruv inqiloblarini muhandislar boshqarganining sababi
bor: menejment - bu inson tizimlari muhandisligi.
1911 yilda Teylor shunday deb yozgan edi: “O'tmishda odam
birinchi bo'lgan; kelajakda tizim "birinchi" bo'lishi kerak. Teylorning
bashorati amalga oshdi. Biz u tasavvur qilgan dunyoda yashayapmiz.
Va shunga qaramay, u boshlagan inqilob ko'p jihatdan juda
muvaffaqiyatli bo'ldi. Teylor ilm-fanni fikrlash tarzi sifatida targ'ib
qilgan bo'lsa-da, ko'pchilik uning xabarini u ilgari surgan qat'iy
texnikalar: vaqt va harakatni o'rganish, dierensial parcha stavkasi
tizimi va eng dahshatlisi - ishchilarga munosabatda bo'lish kerak
degan g'oya bilan aralashtirib yubordi. avtomatlardan bir oz ko'proq.
Bu g'oyalarning aksariyati o'ta zararli ekanligi isbotlandi va keyingi nazariyotchilarning e.ortlarini talab qildi va
Machine Translated by Google

---

Biroq, erkaklarning noqulay, noaniq yoki noto'g'ri yo'naltirilgan harakatlari
ularning orqasida ko'rinadigan yoki sezilmaydigan hech narsa qoldirmaydi.
Yigirma birinchi asrda biz Teylor tasavvur qila olmagan yangi muammolarga duch
kelamiz. Bizning ishlab chiqarish quvvatimiz nima qurishni bilish qobiliyatimizdan ancha
yuqori. Yigirmanchi asrning boshlarida juda ko'p ixtirolar va innovatsiyalar mavjud bo'lsa-
da, ularning aksariyati dunyo aholisini oziqlantirish, kiyintirish va uy-joy bilan ta'minlash
uchun ishchilar va mashinalarning mahsuldorligini oshirishga bag'ishlangan edi. Garchi
bu loyiha hali tugallanmagan bo'lsa-da, uni qashshoqlikda yashayotgan millionlab
odamlar tasdiqlashi mumkin, ammo bu muammoni hal qilish hozirda qat'iy siyosiydir.
Biz tasavvur qila oladigan deyarli hamma narsani qurish imkoniyatiga egamiz. Bizning
zamonamizning asosiy savoli - uni qurish mumkinmi? lekin uni qurish kerakmi? Bu bizni
g'ayrioddiy tarixiy lahzaga qo'yadi: bizning kelajakdagi farovonligimiz jamoaviy
tasavvurlarimiz sifatiga bog'liq.
menejerlar bekor qilish uchun. Tanqidiy jihatdan, tejamkor ishlab chiqarish har bir zavod
ishchisida yashiringan donolik va tashabbusni qayta kashf etdi va Teylorning elektronlik
haqidagi tushunchasini individual vazifadan uzoqlashtirib, butun korporativ organizmga
yo'naltirdi. Ammo bu keyingi inqiloblarning har biri Teylorning ishni ilmiy jihatdan
o'rganish va qat'iy eksperimental yondashuv orqali yaxshilash mumkinligi haqidagi
asosiy g'oyasini qabul qildi.
Biz o'rmonlarimiz yo'q bo'lib ketayotganini, suv quvvatlarimiz isrof
bo'layotganini, tuprog'imiz suv bilan dengizga olib ketilayotganini ko'ramiz;
Ko‘mir va temirimizning oxiri ko‘rinib turibdi. Ammo har kuni qo'pol, noto'g'ri
yo'naltirilgan yoki noaniqlik kabi xatti-harakatlarimiz orqali sodir bo'ladigan
inson faoliyatining katta chiqindilari ... kamroq ko'rinadi, kamroq seziladi va
lekin noaniq baholanadi.
Biz moddiy narsalarning isrof bo'lishini ko'rishimiz va his qilishimiz mumkin.
1911 yilda Teylor shunday deb yozgan:
Ularni qadrlash xotira harakatini, tasavvurning e.ortini talab qiladi. Va shuning
uchun ham, bu manbadan har kuni yo'qotishimiz moddiy narsalarni isrof
qilishdan ko'ra ko'proq bo'lsa-da, bizni chuqur hayajonga soldi.
Machine Translated by Google

---

Bir asr o'tdi, bu so'zlar haqida nima deyish mumkin? Bir tomondan, ular o'zlarini arxaik
his qilishadi. Biz 21-asrning aholisi elektronlikning ahamiyatini va unumdorlikni oshirishning
iqtisodiy ahamiyatini juda yaxshi bilamiz. Bizning ish joylarimiz, hech bo'lmaganda,
moddiy ob'ektlarni qurish haqida gap ketganda, Teylor davridagi ish joylari bilan
solishtirganda juda yaxshi tashkil etilgan.
Bu chiqindilarning necha foizini oldini olish mumkin? O'ylaymanki, biz hozir
tushunganimizdan ham ko'proq. Men uchratgan ko'pchilik odamlar, hech bo'lmaganda,
o'z sohalarida loyihalar uzrli sabablarga ko'ra muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, deb
hisoblashadi: loyihalar tabiatan xavfli, bozor sharoitlarini oldindan aytib bo'lmaydi, "yirik
kompaniya odamlari" o'z-o'zidan ijodkor emas. Ba'zilar, agar biz hamma narsani
sekinlashtirsak va ehtiyotkorroq jarayonni qo'llasak, yuqori sifatli kamroq loyihalarni
amalga oshirish orqali muvaffaqiyatsizlik darajasini kamaytirishimiz mumkin, deb
hisoblashadi. Boshqalar, ba'zi odamlar qurish uchun to'g'ri narsani bilishning tug'ma
sovg'asiga ega deb hisoblashadi. Agar biz bu vizyonerlar va virtuozlarni etarlicha topsak,
muammolarimiz hal qilinadi. Bular
boshqasi bizni biroz harakatga keltirdi.1
Boshqa tomondan, Teylorning so'zlari menga mutlaqo zamonaviy bo'lib tuyuladi.
Narsalarni yaratishdagi barcha maqtovli bilimlarimiz uchun bizning iqtisodiyotimiz hali
ham nihoyatda isrofgarchilikdir. Bu chiqindilar ishni noto'g'ri tashkil etishdan emas, balki
noto'g'ri ishlarda - sanoat miqyosida ishlashdan kelib chiqadi. Piter Druker aytganidek:
"Umuman qilinmasligi kerak bo'lgan ishni katta samaradorlik bilan qilish kabi foydasiz
narsa yo'q."
2
Va shunga qaramay, biz doimo noto'g'ri ishlarni qilyapmiz. Zamonaviy ish
qanchalik isrofgarchilikka olib kelishini aniq hisoblash qiyin, ammo latifalar kam emas.
Konsalting va sayohatlarimda Lean Startap haqida gapirar ekanman, men katta va
kichik kompaniyalar xodimlaridan doimiy ravishda bir xil xabarni eshitaman. Har bir
sohada biz muvaffaqiyatsiz ishga tushirishlar, noto'g'ri o'ylab topilgan loyihalar va katta
hajmdagi o'lim spirallarining cheksiz hikoyalarini ko'ramiz. Odamlarning vaqtini suiiste'mol
qilish, inson ijodi va salohiyatini jinoiy ravishda beparvolik bilan yo'qotish deb bilaman.
"Yechimlar" bir paytlar o'n to'qqizinchi asrda ham, odamlar zamonaviy menejment haqida
bilishdan oldin san'at darajasi deb hisoblangan.
Machine Translated by Google

---

Lean Startup harakati bu qo'l siqishdan farq qiladi. Bizning fikrimizcha,
innovatsiyalardagi isrofgarchilikning aksariyat shakllari sabablari
tushunilgandan keyin oldini olish mumkin. Buning uchun biz bu ishni qanday
qilish kerakligi haqidagi umumiy fikrimizni o'zgartirishimiz kerak.
Tezroq dunyo talablari bu antiqa yondashuvlarni amalga oshirib
bo'lmaydigan qilib qo'yadi va shuning uchun muvaffaqiyatsiz loyihalar va
bizneslar uchun ayb ko'pincha imkonsiz narsani qilish so'raladigan yuqori
rahbariyatga yuklanadi. Shu bilan bir qatorda, "aybdorlik" "moliyaviy
investorlar" yoki "jamoat bozorlari" tez va qisqa muddatli natijalarga haddan
tashqari e'tibor qaratganligi uchun qaratiladi. Bizda ko'p ayb bor, lekin
rahbarlar va investorlarning harakatlarini boshqarish uchun juda kam
nazariya.
TASHKILIY SUPERVAKTLARI
Bir necha oy o'tgach, seminarlarimning birida ishtirokchi menga quyidagi
voqeani aytib berish uchun keldi, men uni izohlab beraman: “Lean Startup
tamoyillarini bilish menda o'zimni super kuchlarim bordek his qiladi. Men
oddiygina kichik xodim bo'lsam ham, men o'z yirik kompaniyamda korporativ
VP va GMlar bilan uchrashganimda, men ularga oddiy savollar beraman va
ularning loyihalari sinovdan o'tkaziladigan fundamental farazlarga qanday
asoslanganligini tezda ko'rishga yordam beraman. Bir necha daqiqada men
juda kech bo'lmasdan oldin o'z rejalarini ilmiy jihatdan tasdiqlash uchun ular
amal qilishi mumkin bo'lgan rejani tuza olaman. Ular doimiy ravishda “Voy, sen
Ishchilarni ko'proq harakat qilishga undash o'rinli emas. Bizning hozirgi
muammolarimiz noto'g'ri narsalarga juda ko'p urinishlar tufayli yuzaga
keladi. Funktsional elektronlikka e'tibor qaratish orqali biz innovatsiyalarning
haqiqiy maqsadini yo'qotamiz: hozirda noma'lum bo'lgan narsani o'rganish.
Deming o'rgatganidek, muhim narsa miqdoriy maqsadlarni belgilash emas,
balki "bu maqsadlarga erishish usullarini aniqlashdir. Lean Startup harakati
eng dolzarb innovatsion savolga javob berish uchun ilmiy uslubni qo'llash
mumkin degan tamoyilni anglatadi: qanday qilib biz yangi mahsulot yoki
xizmatlar to'plami atrofida barqaror tashkilotni qurishimiz mumkin?
Machine Translated by Google

---

Tizimni birinchi o'ringa qo'yish: ba'zi xavflar
O'tmishda odam birinchi bo'lgan; kelajakda tizim "birinchi" bo'lishi
kerak. Biroq, bu hech qanday ma'noda buyuk odamlar kerak
emasligini bildirmaydi. Aksincha, har qanday narsaning birinchi ob'ekti
Ular u haqiqatan ham taqdim etayotgan imkoniyatni ko'ra olmayaptilar:
innovatsiyalar qanday sodir bo'lishi haqidagi e'tiqodlarini o'zgartirish orqali
tizimli ravishda yaxshiroq natijalarga erishish.
Kelajakda bizning rahbarlarimiz to'g'ri tug'ilishi bilan birga, to'g'ri
tarbiyalangan bo'lishi kerakligi va hech qanday buyuk odam (eski
shaxsiy boshqaruv tizimi bilan) to'g'ri tashkil etilgan bir qator oddiy
odamlar bilan raqobatlashishga umid qila olmasligini qadrlaymiz.
samarali hamkorlik qilish.
Chunki u juda zo'r bo'lsa-da, uning ajoyib mahsulot rejalari haqidagi
tushunchalari uning maxsus aql-zakovati bilan emas, balki unga nima bo'lishini
bashorat qilish va muqobil variantlarni taklif qilish imkonini beradigan
nazariyaga ega bo'lganligi bilan bog'liq. U o'z g'oyalarini ilgari surayotgan
menejerlar tizimni ko'rmagani uchun hafsalasi pir bo'ladi. Muvaffaqiyat kaliti
"U kabi zo'r odamlarni o'z jamoalariga jalb qilishdir" degan noto'g'ri xulosaga kelishadi.
Teylor individual yorqinlikka emas, balki tizimli amaliyotga e'tibor qaratgani
bilan esda qoladi. Bu erda tizimni birinchi o'ringa qo'yish haqidagi mashhur
qatorni o'z ichiga olgan "Ilmiy boshqaruv tamoyillari" dan to'liq iqtibos:
Bizdan oldingi Teylor singari, bizning vazifamiz zamonaviy korporatsiyalar
menejerlarini tizimni birinchi o'ringa qo'yishga ko'ndirishdir. Biroq, Teylorizm
ogohlantiruvchi ertak sifatida harakat qilishi kerak va biz ushbu yangi g'oyalarni
yanada kengroq auditoriyaga etkazishimiz uchun tarix saboqlarini o'rganish
muhimdir.
Ushbu o'zaro aloqalar natijasida u o'zining yirik kompaniyasida ajoyib
xodim sifatida obro' qozondi. Bu uning karerasi uchun yaxshi bo'ldi, lekin
shaxsan uni juda xafa qildi. Nega?
yorqin. Biz ilgari yangi mahsulotlar haqida fikr yuritishda bunday qat'iylikni
qo'llashni hech qachon o'ylamaganmiz. ”
Machine Translated by Google

---

Umid qilamanki, Lean Startup harakati xuddi shunday reduksionist
tuzoqqa tushib qolmaydi. Biz tadbirkorlikni boshqaradigan qoidalarni,
startap muvaffaqiyati ehtimolini oshiradigan usulni va yangi va innovatsion
mahsulotlarni yaratishga tizimli yondashishni endigina ochishni
boshlayapmiz. Bu hech qanday tarzda an'anaviy tadbirkorlik fazilatlarini
kamaytirmaydi: ko'rishning ustuvorligi, dadil tavakkal qilishga tayyorlik va
haddan tashqari to'qnashuvlarda talab qilinadigan jasorat. Jamiyatimiz
tadbirkorlarning ijodkorligi va dunyoqarashiga har qachongidan ham
muhtoj. Darhaqiqat, bu juda qimmatli resurslar bo'lgani uchun biz ularni
isrof qilishga qodir emasmiz.
Bu ikkita muammoga olib keldi: (1) biznes tizimlari haddan tashqari
qattiqlashdi va shu bilan individual ishchilarning moslashuvchanligi,
ijodkorligi va donoligidan foydalana olmadi va (2) rejalashtirish, oldini
olish va protseduralarga haddan tashqari e'tibor berildi, Bu tashkilotlarga
asosan statik dunyoda izchil natijalarga erishish imkonini beradi. Zavodda
bu muammolar tejamkor ishlab chiqarish harakati tomonidan hal qilindi
va bu saboqlar ko'plab zamonaviy korporatsiyalarga tarqaldi. Va shunga
qaramay, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, tadbirkorlik va umuman
innovatsiya ishlarida biz hali ham eskirgan ramkadan foydalanmoqdamiz.
Mahsulotni ishlab chiqish psevdosi
Afsuski, Teylorning ilmiy menejment eng zo'r shaxslarni topish va
targ'ib qilishga qarshi emasligi haqidagi ta'kidlashi tezda unutildi.
Darhaqiqat, vaqt va harakatni o'rganish, topshiriq-plyus-bonus va ayniqsa
funktsional ustalik (hozirgi funktsional bo'limlarning asoschisi) kabi
dastlabki ilmiy boshqaruv taktikasi orqali hosildorlikni oshirish juda muhim
edi. menejerlarning keyingi avlodlari ularni amalga oshirayotgan
odamlarning ahamiyatini yo'qotdilar.
yaxshi tizim rivojlanayotgan "birinchi darajali odamlar" tizimi
bo'lishi kerak; va tizimli boshqaruv ostida eng yaxshi odam har
qachongidan ham aniqroq va tezroq cho'qqilarga ko'tariladi.3
Machine Translated by Google

---

Biz muntazam ravishda yangi loyihalarga faktlardan ko'ra sezgi asosida
yashil yondiramiz. Biz ushbu kitobda ko'rganimizdek, bu muammoning asosiy
sababi emas. Barcha innovatsiyalar ko'rishdan boshlanadi. Keyinchalik nima
sodir bo'lishi juda muhim. Ko'rib turganimizdek, juda ko'p innovatsion
jamoalar muvaffaqiyat teatri bilan shug'ullanadilar, ko'rish elementlarini
haqiqiy tajribalarga ochib berish o'rniga ularning ko'rishni qo'llab-
quvvatlaydigan ma'lumotlarni tanlab olishadi yoki bundan ham yomoni,
ma'lumotlardan xoli bo'lish uchun yashirin rejimda qolishadi. mijozning fikr-
mulohazalaridan yoki har qanday turdagi tashqi javobgarlikdan mahrum bo'lgan cheksiz "tajriba" uchun zona.
Men ishonamanki, agar Teylor bugungi kunda tirik bo'lganida, u tadbirkorlar
va innovatorlarning boshqaruvini tashkil etuvchi narsa haqida kulardi.
Agar o'rganish bir iteratsiya siklida sodir bo'lgan bo'lsa, keling, uni keyingi
tsiklda tasdiqlangan o'rganishga aylantirib ko'rsataylik. Faqat mijozning xatti-
harakati modelini yaratish va keyin mahsulotimiz yoki xizmatimizdan vaqt
o'tishi bilan uni o'zgartirish uchun foydalanish qobiliyatimizni ko'rsatish orqali
biz o'z qarashlarimiz to'g'riligiga oid haqiqiy faktlarni aniqlashimiz mumkin.
Garchi biz XX asr boshidagi har qanday odamni texnik sehrgarlik qobiliyatlari
bilan hayratga soladigan olimlar va muhandislar mehnatidan foydalangan
bo'lsak-da, biz ularni tashkil qilishda qo'llaydigan boshqaruv amaliyotlari
odatda ilmiy qat'iylikdan mahrum. Darhaqiqat, men ularni psevdofan deb
atashgacha borgan bo'lardim.
Har doim jamoa yalpi ko'rsatkichlar grafigiga diqqatga sazovor joylarni
joylashtirish orqali sabab va natijani ko'rsatishga harakat qilsa, u soxta fan
bilan shug'ullanadi. Taklif etilgan sabab va e.ect haqiqat ekanligini qanday
bilamiz? Har doim jamoa o'z muvaffaqiyatsizliklarini o'rganishni bahona qilish
orqali oqlashga harakat qilsa, u soxta fan bilan ham shug'ullanadi.
“Lean Startup” harakati muvaffaqiyatini nishonlashimiz davomida ehtiyot
bo‘lish zarur. Muvaffaqiyatimiz pivotlar, MVPlar va shunga o'xshash narsalar
atrofida yangi soxta fanni keltirib chiqarishga qodir emas. Bu ilmiy
menejmentning taqdiri edi va oxir-oqibat, menimcha, bu uning sababini
o'nlab yillar orqaga surdi. Ilm-fan muntazam ishning ijodiy mehnat ustidan,
mexanizatsiyaning insoniyat ustidan, rejalarning epchillik ustidan g‘alaba
qozonishi tarafdori bo‘ldi. Keyinchalik bu kamchiliklarni tuzatish uchun
harakatlar paydo bo'lishi kerak edi.
Machine Translated by Google

---

Bu faqat bitta turdagi ishda yashirin mahsuldorlikni ochish uchun bitta
eksperimental dastur edi. Boshqa ilmiy boshqaruv shogirdlari yillar davomida
g'isht terish, dehqonchilik va hatto belkurakchilikni o'rganishdi. Ular haqiqatni
o'rganishga ishtiyoqmand bo'lib, hunarmandlarning xalq donoligiga yoki
mutaxassislarning masallariga qanoat qilmadilar.
Shunday bo'lsa-da, bizning vaqtimizga kelajakdagi amaliyot ob'ektivi orqali
qaralsa, qanday noto'g'ri qarashlar oshkor bo'ladi? Biz qanday kuchlarga
ortiqcha imon keltiramiz? Harakatimizning ushbu dastlabki muvaffaqiyati bilan
nimani ko'zdan kechirishimiz mumkin?
Teylor o'zi ilmiy deb atagan ko'p narsalarga ishongan, ammo bizning
zamonaviy ko'zlarimiz shunchaki noto'g'ri fikr sifatida qabul qilishadi. U zodagon
erkaklarning aql-zakovati va xarakterida ishchilar sinfidan va erkaklarning
ayollardan ustunligiga tabiatan ishongan; u shuningdek, pastroq maqomdagi
odamlarni o'zlarining eng yaxshilari qat'iy nazorat qilishlari kerak deb o'ylardi.
Bu e'tiqodlar Teylor davrining bir qismidir va ularni ko'r bo'lganligi uchun uni
kechirish vasvasasi.
Zamonaviy ishchi kuchimizda ko'zga ko'rinadigan darajada yashirin bo'lgan
ulkan potentsial zaxiralarini qanday ochishni kashf qilish uchun ulkan loyiha
kerak. Agar biz odamlarning vaqtini behuda sarflashni to'xtatsak, ular bu bilan
nima qilishardi? Bizda nima mumkinligi haqida aniq tushuncha yo'q.
1880-yillarning oxiridan boshlab Teylor po'latni kesishning optimal usulini
topish uchun tajriba dasturini boshladi. Yigirma besh yildan ortiq davom etgan
tadqiqot davomida u va uning hamkasblari yigirma mingdan ortiq individual
tajribalar o'tkazdilar. Ushbu loyihaning diqqatga sazovor tomoni shundaki, u
ilmiy yordamga ega emas, hukumatning ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish
byudjeti yo'q. Uning barcha xarajatlari tajribalar natijasida yuqori mahsuldorlik
natijasida hosil bo'lgan bevosita foydadan sanoat tomonidan to'langan.
Aynan shu savollar bilan yakunlamoqchiman. Lean Startup harakati shuhrat
qozonayotgani va e'tirof etilganini ko'rish men uchun qanchalik quvonarli bo'lsa
ham, biz o'z retseptlarimizda to'g'ri bo'lishimiz muhimroqdir. Hozircha ma'lum
bo'lgan narsa aysbergning faqat uchi.
Bizning har birimiz o'z xodimlarining qo'llaydigan usullariga bir xil darajada
qiziqish bildiradigan zamonaviy bilim boshqaruvchisini tasavvur qila oladimi?
Machine Translated by Google

---

Birinchidan, biz haddan tashqari noaniqlik sharoitida unumdorlikni
rag'batlantiradigan narsa haqida juda kam tushunamiz.
Kalibrlash uchun bunday o'rnatishdan foydalanib, biz tajribalar shartlarini
o'zgartirishni boshlashimiz mumkin. Natija sifatini ob'ektiv o'lchash imkoniga ega
bo'lgan holda, to'g'ri javob nima ekanligi haqidagi noaniqlik darajasini oshirish qiyin
bo'ladi.
Qanday qilib samaraliroq ishlashni aniqlash uchun qanday taqqoslanadigan
tadqiqot dasturlari bilan shug'ullanishimiz mumkin?
Hozirgi innovatsion ishimizning qanchasi ilmiy asosga ega bo'lmagan iboralarga
asoslangan?
Ushbu testlar qanday o'tkazilishi mumkin? Biz, ehtimol, mahsulot va
muhandislikdan boshlab, o'zaro faoliyat funktsional kichik guruhlarni jalb qilishimiz
va ularni turli xil rivojlanish metodologiyalaridan foydalangan holda muammolarni
hal qilish uchun ishlashimiz mumkin. Biz aniq to'g'ri javoblarga ega bo'lgan
muammolardan boshlashimiz mumkin, ehtimol ko'plab xalqaro dasturlash
musobaqalaridan olingan bo'lsak, ular aniq yechimlari bilan yaxshi aniqlangan
muammolarning ma'lumotlar bazasini ishlab chiqdilar. Ushbu musobaqalar,
shuningdek, turli muammolarni hal qilish uchun qancha vaqt ketishi kerakligini
aniq asoslab beradi, shunda biz eksperimental sub'ektlarning individual
muammolarni hal qilish qobiliyatini aniq aniqlashimiz mumkin.
Yangi tadqiqot dasturi
Bundan tashqari, biz ko'proq yoki kamroq murakkab rivojlanish platformalari va
tarqatish kanallarini tanlash orqali juda muhim tsikl vaqtini o'zgartirishimiz mumkin.
Yaxshiyamki, sikl vaqtlari hamma joyda qisqargani sababli, bizda yangi
yondashuvlarni sinab ko'rish uchun ko'plab imkoniyatlar mavjud. Shunday qilib,
men mahsulotni ishlab chiqishning barcha uslublarini sinovdan o'tkaza oladigan
boshlang'ich sinov laboratoriyalarini yaratishni taklif qilaman.
Ehtimol, biz haqiqiy mijozlar muammolaridan foydalanishimiz mumkin va keyin
haqiqiy iste'molchilar jamoalar ishining natijalarini sinab ko'rishlari mumkin. Yoki,
ehtimol, mijozlarning eng yaxshi konvertatsiya stavkalarini ishlab chiqaradigan
miqdorni aniqlash uchun bir xil muammolarni qayta-qayta hal qilish uchun minimal
hayotiy mahsulotlarni yaratishgacha borishimiz mumkin.
Machine Translated by Google

---

Eng muhimi, tasdiqlangan o'rganish uchun jamoalarni javobgarlikka
tortishning aniq usullarini ishlab chiqishimiz kerak. Men ushbu kitobda bitta
usulni taklif qildim: yaxshi ishlab chiqilgan moliyaviy model va o'sish
mexanizmidan foydalangan holda innovatsion hisob. Biroq, bu mumkin
bo'lgan eng yaxshi usul deb taxmin qilish soddalikdir. Ko'proq kompaniyalarda
qabul qilinganligi sababli, shubhasiz, yangi texnikalar taklif qilinadi va biz
yangi g'oyalarni iloji boricha qat'iy baholay olishimiz kerak.
ushbu omillarning jamoalarning haqiqiy mahsuldorligiga ta'sirini sinab ko'ring.
UZOQ MUDDATLI BIRJA
Oddiy tadqiqotdan tashqari, menimcha, bizning maqsadimiz tadbirkorlikning
butun ekotizimini o'zgartirish bo'lishi kerak. Bizning startap-sanoatimizning
katta qismi yirik media kompaniyalari va investitsiya banklari uchun
oziqlantiruvchi tizimga aylangan. Tashkil etilgan kompaniyalar innovatsiyalarga
doimiy ravishda sarmoya kiritish uchun kurashayotganining sabablaridan biri
qisqa muddatli istiqbollilik va o'sish maqsadlariga erishish uchun davlat
bozorlarining kuchli bosimidir. Bu asosan menejerlarni baholash uchun biz
ishlab chiqqan buxgalteriya hisobi usullarining natijasidir, ular 7
-bobda
ko'rib
chiqilgan yalpi "behuda" ko'rsatkichlar turlariga e'tibor beradi. Aktsiyalar bilan
savdo qilish uchun mo'ljallangan yangi turdagi birja kerak. uzoq muddatli
fikrlashni davom ettirish uchun tashkil etilgan kompaniyalar. Men uzoq
muddatli fond birjasini (LTSE) yaratishni taklif qilaman.
Bu savollarning barchasi tadqiqot universitetlari va ular qo'llab-quvvatlashga
intilayotgan tadbirkorlik hamjamiyatlari o'rtasida davlat-xususiy sheriklik
imkoniyatlarini oshiradi. Bu, shuningdek, universitetlar hozirgi tendentsiya
kabi oddiygina “moliyaviy investorlar yoki startap-inkubatorlar yaratuvchisi”
bo'lishdan ko'ra ko'proq yo'llar bilan qiymat qo'shishi mumkinligini ko'rsatadi.
Mening bashoratim shundan iboratki, bu tadqiqot qayerda o'tkazilmasin,
yangi tadbirkorlik amaliyotining epitsentriga aylanadi va shuning uchun ushbu
tadqiqotni olib borayotgan universitetlar o'zlarining asosiy tadqiqot faoliyatini
tijoratlashtirishning ancha yuqori darajasiga erishishlari mumkin.4
Machine Translated by Google

---

Har choraklik foyda va marjalar bo'yicha hisobotlarga qo'shimcha ravishda,
LTSE kompaniyalari o'zlarining ichki tadbirkorlik e.ortlari bo'yicha innovatsion
buxgalteriya hisobi yordamida hisobot berishadi. Intuit singari, ular bir necha
yil oldin mavjud bo'lmagan mahsulotlardan olgan daromadlari haqida hisobot
berishadi. LTSE kompaniyalarida boshqaruvchi kompensatsiya kompaniyaning
uzoq muddatli faoliyati bilan bog'liq bo'ladi.
Agar uning barcha xodimlari bo'lsa, tashkilot qanday ko'rinishga ega bo'ladi
Harakat sifatida Lean Startap doktrinalar va qattiq mafkuradan qochishi kerak.
Biz ilm-fan formula yoki ishda insoniylikning etishmasligi degan karikaturadan
qochishimiz kerak. Darhaqiqat, ilm-fan insoniyatning eng ijodiy izlanishlaridan
biridir. Ishonamanki, uni tadbirkorlikka tatbiq etish inson salohiyatining ulkan
omborini ochib beradi.
Biz sifat himoyachilari va o'ylamasdan oldinga siljish kovboylari o'rtasidagi
cheksiz tortishuvlarga vaqt sarflamaymiz; Buning o'rniga biz tezlik va sifat
mijozning uzoq muddatli manfaatini ko'zlashda ittifoqchi ekanligini tan olamiz.
Biz o'z tasavvurimizni sinab ko'rish uchun yuguramiz, lekin undan voz
kechmaslik uchun. Biz isrofgarchilikni emas, balki yo'q qilishga intilamiz
XULOSA
Birinchidan, hamma taxminlar aniq ifodalanishini va qat'iy sinovdan
o'tkazilishini to'xtatib turish taktikasi yoki ishlab chiqarish shakli sifatida emas,
balki har bir loyihaning qarashlari asosidagi haqiqatni aniqlashga bo'lgan
chinakam istak tufayli talab qiladi.
LTSEda savdo qilish kunlik savdoni va narxlarning katta o'zgarishini
minimallashtirish uchun tranzaksiya xarajatlari va to'lovlarini ancha yuqori
bo'ladi. Buning evaziga LTSE kompaniyalariga uzoq muddatli investitsiyalarni
amalga oshirishda boshqaruvga ko'proq erkinlik berish uchun o'zlarining
korporativ boshqaruvini tuzishga ruxsat beriladi. Uzoq muddatli fikrlashni
qo'llab-quvvatlashdan tashqari, LTSE shaffofligi real dunyoda innovatsiyalarni
qanday rivojlantirish haqida qimmatli ma'lumotlarni taqdim etadi. LTSE kabi
bir narsa doimiy innovatsiyalar uchun boshidan qurilgan buyuk kompaniyalarning
keyingi avlodini yaratishni tezlashtiradi.
Lean Startup tashkiliy kuchlari bilan qurollanganmisiz?
Machine Translated by Google

---

Muvaffaqiyatsizlik va muvaffaqiyatsizliklarga halollik bilan javob beramiz
yaxshilik uchun.
o'rganish, ayblash va ayblash bilan emas. Bundan tashqari, biz sekinlashishga,