L'intelligence artificielle n'existe pas

Internet of Things 
» à « 
Interoperability of Things 
», ou Interopérabilité
des objets. Comme évoqué précédemment, le système que nous avons
développé s’appuie fortement sur le cloud. Comme les représentations des
objets y interagissent facilement entre elles, il est maintenant possible d’avoir
une seule application représentant le cloud lui-même, voire même plus
d’application du tout si les objets, interopérant entre eux, effectuent le service
attendu par l’utilisateur. C’était la première étape. La prochaine étape, ce que
nous allons faire maintenant dans notre laboratoire, est de donner une
troisième et ultime définition de l’IoT : « 
Intelligence of Things 
». Ça revient,
en quelque sorte, à appliquer au monde des objets ce que nous avions théorisé
avec les agents il y a 20 ans : chaque objet possède une fonction simple, mais
quand on les fait interagir avec d’autres objets, ils deviennent eux mêmes plus
intelligents. Leurs capacités sont augmentées grâce aux autres objets, et ils
deviennent quelque chose de différent de ce qu’ils étaient tout seuls. Après
tout, les objets fonctionnent sur notre modèle humain : l’addition de nos
compétences nous rend plus performants que quand nous faisons les choses
tout seuls dans notre coin.
Un autre sujet sur lequel nous allons travailler est celui de la santé. Pas la
santé clinique, régulée, mais celle ayant trait au bien-être, aux décisions que
nous prenons tous les jours. Les appareils comme les montres qui enregistrent
le rythme cardiaque, ou les podomètres qui comptabilisent le nombre de pas
sont maintenant légion. Mais, là encore, ces objets ne communiquent pas
assez ensemble, et ne vous informent que sur une petite partie de votre état de
santé. Quand ils mettront en commun leurs informations, ils vous aideront
alors à vous sentir mieux en proposant les meilleures actions pour vous. La
voiture, la maison et la santé sont les trois sujets de cette 
Intelligence of
Things 
que nous allons explorer. Mais ce qui nous intéresse vraiment, c’est de
délivrer le bon service au bon moment et de créer des expériences utilisateurs
taillées sur mesure qui améliorent la vie de chacun, grâce aux avancées de la
technologie.
Je suis très heureux de revenir travailler en France pour participer à son
renouveau. Après 25 ans à l’étranger, c’est pour moi un retour aux sources. Je
vais toutefois continuer à m’occuper de mes équipes dans la Silicon Valley,
afin de profiter des relations que nous avons nouées ces dernières années. Il
s’agit essentiellement d’informaticiens et de mathématiciens, mais il y a aussi
des ergonomes, des designers et parfois même des psychologues
comportementalistes.

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J’apprécie de travailler longtemps avec les mêmes personnes. En revanche,
je suis incapable de me faire une opinion sur les capacités techniques et
humaines de quelqu’un pendant un entretien d’embauche d’une heure. C’est
pour ça que j’aime beaucoup les stages : ce sont des entretiens d’embauche de
six mois, pendant lesquels on peut tester et connaître bien les gens, et qui
débouchent sur des recrutements de qualité. Cela m’a en général permis de
m’entourer de personnes très fidèles et de ne renvoyer que très rarement les
gens. Certains partent bien sûr, mais beaucoup travaillent longtemps avec moi
comme Jérôme Dubreuil, responsable du développement du cloud chez
Samsung, qui était stagiaire au SRI il y a 20 ans. Sur la trentaine de personnes
de son équipe, près de la moitié avaient travaillé pour nous dans le passé. Il y
a bien sûr une autre personne avec qui j’adore travailler, je dis souvent
m’amuser, c’est Adam Cheyer. Après qu’il ait quitté Apple en 2012, il a créé
avec des anciens de Siri une autre start-up, Viv, qui a été rachetée par
Samsung en 2016 pour améliorer son assistant personnel, Bixby ! Je me
réjouis donc de pouvoir à nouveau travailler avec lui dans les mois qui
viennent.
Je ne suis pas forcément quelqu’un de très sympathique, je suis très
exigeant, mais je crois être foncièrement juste. Je pense que c’est la raison
pour laquelle les gens ont plutôt envie de retravailler avec moi, outre le fait
que les projets sur lesquels on travaille sont toujours à la pointe de la
technologie et très excitants. Dès que je suis devenu manager, j’ai instauré
dans mes équipes le « 
twenty percent free time
». Le principe, popularisé
depuis par Google, est simple : pendant 20 % de votre temps, vous faites ce
que vous voulez, sauf travailler sur les projets pour lesquels vous avez été
embauché. Dans la mesure où on ne peut pas être en pleine capacité dix
heures par jour, je préférais que mes équipes soient à fond pendant six heures
plutôt que moyennes pendant dix. Les gens restaient en général au bureau,
mais ils faisaient ce qu’ils voulaient. Ce qui était inattendu, c’est que pendant
leur « 
free time 
», beaucoup se mettaient à travailler ensemble et ils ont fini
par inventer des choses intéressantes qu’on a ensuite mises en production !
Dans mes start-up, je n’ai jamais compté les vacances de mes salariés. Aux
États-Unis, il y a deux semaines de vacances par an, mais si des Français
voulaient partir quatre semaines en France, je les laissais faire. Ces 4 %
supplémentaires n’étaient pas un problème pour moi, ce qui comptait, c’était
qu’ils se sentent bien et qu’ils travaillent bien. Diriger pour diriger ne
m’intéresse pas du tout, mais diriger une équipe qui crée des choses dans une
bonne atmosphère est certainement le comble de l’excitation. J’ai toujours

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essayé de montrer l’exemple, je pense que personne ne me reprochera jamais
un manque d’enthousiasme dans mes entreprises !