Конкурс продлится до 15 января 2015 года. Принимайте участие и выигрывайте!

Избавьте компанию от самого себя

Ну и самое главное. Вам предстоит избавить компанию от самого себя.

Следует настроить все процессы так, чтобы компания смогла работать без вас. Это, конечно, произойдет не в один момент. Но вам надо постепенно уменьшать процент времени, который вы проводите, работая «в бизнесе». Вам надо увеличивать процент времени, когда вы работаете «над бизнесом».

Настоящему предпринимателю в идеале надо довести это соотношение до 80/20. Когда 20 % вашего времени вы выполняете какую-то оперативную работу в компании, а остальные 80 % времени занимаетесь стратегическими вопросами: изучением перспектив отрасли и рынка или другими своими бизнесами (на создание которых у вас наконец-то появилось время:)).

Система работы в компании налажена уже так, что вы сами можете выбирать, чем вам заниматься в своем бизнесе. Или вообще полностью отойти от оперативных дел.

Варианты здесь могут быть разные.

Многие предприниматели, которых я знаю, могли бы полностью отойти от управления работой в компании. Но им нравится заниматься этим, вникать в отдельные составляющие бизнеса. Это не значит, что они сами лично делают какую-то работу. Просто им нравится определенная область общего процесса.

Я, например, люблю маркетинг и постоянно вникаю во все маркетинговые процессы в своих компаниях. Детально обсуждаю рекламный бюджет, подходы к рекламе в Интернете, утверждаю различные маркетинговые мероприятия. Мне это доставляет удовольствие. Некоторые из моих партнеров любят общаться с клиентами и хотят вникать во все процессы работы с крупными клиентами в своей компании. Я, к примеру, этого не люблю.

Хорошо, когда система работы в компании налажена уже так, что вы сами можете выбирать, чем вам заниматься в своем бизнесе. Или вообще полностью отойти от оперативных дел.

Может быть, еще и поэтому самые успешные предприниматели из тех, кого я знаю, ни одного дня не работали по найму. Они не переносили свой опыт работы специалиста в бизнес и сразу смотрели на свою компанию с позиции владельца.

Будьте готовы к тому, что построить компанию не так-то просто. Создание компании чем-то напоминает процесс воспитания детей. Все в принципе знают, как это делается, видели и читали об этом книги. Но понимание того, как это правильно делать, приходит только во время самого процесса.

Помните, что предпринимательство – это достижение успеха руками других людей с помощью построенной вами системы.

Руководство к действию

• 
  Оцените свое текущее положение в бизнесе. Вы считаете себя самозанятым человеком или предпринимателем? Почему?
  
• 
  В течение рабочей недели ведите хронометраж дня. Подсчитайте, сколько времени вы работаете «в бизнесе» и «над бизнесом».
  
• 
  Начинайте планировать свои дни так, чтобы постепенно больше времени уделять работе «над бизнесом».
  
• 
  Напишите, какие шаги вам необходимо предпринять, чтобы работа вашей компании все меньше зависела от вашего участия. Какие функции из выполняемых вами сейчас вы готовы передать текущим и новым сотрудникам?
  
• 
  Сделайте расчеты, будет ли ваша компания приносить прибыль, если вы замените себя полностью на наемный персонал. Если нет, что необходимо сделать, чтобы компания была прибыльной без вашего участия в ее работе?
  

• 
  Ошибка 39
  
• 
  Не фокусируется
  
• 
  Люди, добивающиеся высоких результатов, сторожат ворота своего разума с особым усердием.
  
• 
  Они сосредоточиваются только на том, что для них действительно важно.
  
• 
  В итоге им удается совершать
  
• 
  необыкновенные вещи за такое же время, какое средний человек тратит на обычные житейские дела.
  
• 
  Брайан Трейси
  
• 
  В тот момент, когда вы откроете компанию, у вас появится неиссякаемый поток дел. Предпринимателю всегда есть чем заняться. Проблемы и задачи ежедневно смотрят на вас из-за каждого угла. В потоке дел важно уметь выбрать то, которое принесет вам успех и продвинет компанию вперед.
  
• 
  Наверное, главнейшая задача предпринимателя – каждый день смотреть на огромное количество возможных задач, выбирать из них ту, которая максимально повлияет на достижение целей компании, и фокусироваться на ней.
  
• 
  Главное отличие начинающей компании от зрелого бизнеса в том, что у проекта в рамках большой компании или на понятном рынке есть время. У молодых бизнесов время и деньги очень ограничены. У вас есть небольшой отрезок времени, за который вы должны доказать рынку и вашим инвесторам (если таковые у вас есть) состоятельность выбранной бизнес-модели. На это и должна быть направлена вся ваша активность, а про остальное пока забудьте.
  
• 
  Единственное доказательство успеха вашего развития на начальном этапе для большинства рынков – это получение клиентов, которые регулярно вам платят, приносят прибыль и которые в результате удовлетворены вашей работой. Фокусируйте все усилия компании и ваши лично именно на этом. Я бы разбил выполнение задачи получения прибыльных клиентов и потока денег на четыре основных составляющих.
  
• 
  Создание потока потенциальных клиентов
  
• 
  Это может быть привлечение подписчиков на ваш сервис, покупателей вашей услуги, товара через рекламу в Интернете или с помощью звонков ваших продавцов. Здесь вам поможет работа с клиентской базой и CRM (смотрите Главу 28).
  
• 
  Конвертация потенциальных клиентов в покупателей
  
• 
  На этом этапе вы как раз протестируете, нужна ли рынку ваша продукция или услуга. Оптимальное ли вы выбрали соотношение цены и качества, чтобы привлечь достаточное количество покупателей?
  
• 
  Качественное исполнение
  
• 
  Здесь очень важно после получения денег от покупателя оказать ему услугу или совершить поставку товара точно в обещанные сроки с приемлемым сервисом. В результате вы получите довольного покупателя, который вернется к вам снова и порекомендует вашу компанию другим людям.
  
• 
  Получение полной оплаты за ваши товары или услуги
  
• 
  Это также важный момент. Он касается бизнесов, где клиенты платят всю сумму не сразу, а часть денег с отсрочкой. Вам нужно наладить процесс сбора денег с клиентов таким образом, чтобы текущие долги заказчиков были как можно менее значительными. Много компаний, особенно в момент бурного роста, забывают об этом и остаются без денег (смотрите Главу 24 про кэш-флоу вашего бизнеса).
  
• 
  На следующих этапах развития бизнеса, когда у вас уже есть клиентская база и отработаны все процессы ведения дел, вам нельзя расслабляться. Постоянно ищите и находите точки приложения усилий, результаты от которых приведут вас к дополнительной прибыли.
  
• 
  Постоянно задавайте себе вопрос: «Что я должен сделать сегодня, чтобы достичь своих долгосрочных целей в бизнесе?»
  
• 
  Один из инструментов фокусировки – четкая постановка целей на год и квартал. Квартальное и недельное планирование лучше всего подходит развивающейся компании. Вы еще до конца не сформировали свое видение бизнеса и нащупываете пути развития. Сейчас все вокруг меняется так быстро, что строго придерживаться годового плана развития не очень эффективно.
  
• 
  Да, годовой план и долгосрочные цели должны быть. Но ваш фокус в данный момент должен быть на настоящем. Установив планы на год, квартал и неделю, переходите в отсек сегодняшнего дня. Постоянно задавайте себе вопрос: «Что я должен сделать сегодня, чтобы достичь своих долгосрочных целей в бизнесе?»
  
• 
  Примером четких и сфокусированных целей на квартал может быть, например:
  

• 
  увеличить количество звонков от новых клиентов в день до 50;
  
• 
  заключить дистрибьюторский контракт с компанией Х, Y и Z;
  
• 
  достичь стоимости получения потенциального клиента в размере врублях.
  

• 
  Одна из целей – «достичь суммы заключенных контрактов на сервисное обслуживание растений в размере один миллион рублей в месяц» – стояла когда-то перед моей компанией по озеленению. Сервисные контракты для нашего бизнеса означают постоянный и прогнозируемый приток денег. Именно этого особенно важно было достичь в первые годы работы компании. Мы понимали, что к достижению этой цели приведут наши определенные каждодневные регулярные действия, на которых должны сконцентрироваться менеджеры по продажам.
  
• 
  Вот как выглядела разбивка этой годовой цели на квартал, неделю и ежедневные задачи.
  
• 
  Годовая цель
  
• 
  Достичь ежемесячных платежей один миллион рублей за сервисное обслуживание растений.
  
• 
  Цель на квартал
  
• 
  Каждый менеджер по продажам должен провести не менее 10 встреч с потенциальными клиентами на сервис и сделать для них 15 коммерческих предложений (не все предложения могли закончиться встречей).
  
• 
  Достижение этого показателя проверялось в конце каждого квартала через CRM. За достижения планового значения этих показателей менеджеру по продажам выплачивался бонус.
  
• 
  Во время еженедельной встречи отдела продаж в понедельник мы обсуждаем задачи каждого на неделю.
  
• 
  На этих встречах отдельное время было посвящено обсуждению с менеджерами потенциальных контрактов на сервис растений.
  
• 
  Также то, у кого и сколько встреч и коммерческих предложений по сервису запланировано на текущую неделю.
  
• 
  Затем эта информация записывалась на специальной доске вместе с другими показателями компании.
  
• 
  Такой способ контроля продвижения к цели по сервисным контрактам делал работу всех сотрудников наглядной и прозрачной. Мы все понимали, на чем надо сфокусировать усилия. Кстати, такие «доски счета», куда мы еженедельно записываем цифровые показатели работы, висят во всех моих компаниях. Все сотрудники каждый день видят, на что направлен фокус в работе, свои результаты и продвижение вперед.
  
• 
  Это невероятно мотивирует персонал.
  
• 
  Пример годовой цели моей мебельной компании в первый год работы – заключить минимум пять контрактов на оснащение сетевых отелей.
  
• 
  Нам нужно было сформировать репутацию поставщика гостиниц, управляемых международными операторами. Это помогло бы нам завоевать доверие крупных клиентов из отельного сегмента и выйти на большой рынок обслуживания сетевых отелей.
  
• 
  Для достижения годовой цели нам нужно было достичь определенных квартальных показателей и предпринимать ряд активных действий каждую неделю.
  
• 
  Вот как выглядела разбивка этой годовой цели.
  
• 
  Задача на I квартал
  

• 
  Создать базу всех сетевых отелей Москвы.
  
• 
  Обзвонить все отели и выяснить контакты человека, отвечающего зазакупки мебели.
  
• 
  Выяснить, какие планы закупок у каждого отеля на этот год.
  
• 
  Сделать 12 коммерческих предложений на нашу продукцию.
  

• 
  Задача на II квартал
  

• 
  Принять участие в конференции, где будут присутствовать представители международных отельных сетей.
  
• 
  Провести 13 встреч в отелях (по одной встрече в неделю).
  
• 
  Сделать 18 коммерческих предложений на нашу продукцию.
  

• 
  Задача на III квартал
  

• 
  Сделать доклад и стать спонсором конференции участников гостиничного бизнеса.
  
• 
  Провести 18 встреч в отелях (по одной встрече в неделю).
  
• 
  Сделать 24 коммерческих предложения на нашу продукцию.
  
• 
  Заключить первый контракт.
  

• 
  Задача на IV квартал
  

• 
  Принять участие в выставке гостиничной индустрии.
  
• 
  Сделать 36 коммерческих предложения.
  
• 
  Заключить 3 контракта.
  

• 
  Конечно, все было не так гладко, как написано в плане. Многие отели не соглашались на встречи и не хотели работать с молодой и никому не известной фирмой. Мы даже не проходили квалификационный отбор, чтобы нашей компании дали возможность сделать тендерное предложение.
  
• 
  Но мы настойчиво шли к нашей цели. Первый небольшой контракт мы заключили даже на II квартал работы с сетями. В результате наших действий на второй год работы компания заключила крупный контракт с известной гостиничной сетью, которая открывала отель в Москве.
  
• 
  Сейчас у компании больше нет необходимости доказывать свою компетентность. Тем не менее мы постоянно внедряем новые подходы в продажах, ищем возможности развития бизнеса и получения дополнительной прибыли. Для этого мы используем тот же подход, четко сосредоточившись на достижении конкретной цели.
  
•