Конфликтология

Бесконфликтный
. Неустойчивая оценка во мнениях. Внут-
ренне противоречив. Обладает легкой внушаемостью. Зависит от 
мнения окружающих. Характерна некоторая непоследователь-
ность в поведении. Ориентируется на сиюминутный успех в си-
туациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Излишне 
стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. 
Почти не задумывается над причинами и последствиями поступ-
ков, как своих, так и окружающих. 

---

255 
Зная особенности склонных к конфликтному поведению лю-
дей, руководитель не всегда должен принимать вызов на кон-
фликт со стороны таких личностей, а уметь иногда не обращать 
внимания на дерзость подчиненного. Конфликтной личностью 
не должен быть и сам руководитель. Недопустимо использовать 
свое начальственное положение для снятия внутреннего напря-
жения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения 
болезненного самолюбия. 
Литература
1.
Власова Н. …И проснешься боссом. В 3 кн. – М.: 
ИНФРА-М, 1994. 
2.
Дойч М. Разрешение конфликта. Конструктивные и дест-
руктивные процессы // Социально-политический журнал. – 1997. 
– № 1. 
3.
Доусон Р. Уверено принимать решения. – М.: Культура и 
спорт, 1996. 
4.
Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Экономика, 
1991. 
5.
Фишер Р. Путь к согласию, или Переговоры без пораже-
ния / Р. Фишер, У. Юри. – М., 1990. 
6.
Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разреше-
ние. – Мн: Амалфея, 1996. 
 
 
Т
ЕМА 
19.
 
П
ЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС
 
1. Субъективный фактор в процессе переговоров 
Непреходящей реальностью переговоров является факт, что 
в них участвуют не абстрактные субъекты – представители сто-
рон, а живые люди. Они обладают эмоциями, приверженностью 
к определенным ценностям, различным жизненным опытом. Это 
надо учитывать при подготовке и проведении переговоров. Каж-
дая сторона хочет достичь взаимоприемлемого результата, дол-
говременных отношений на основе доверия, уважения, друже-

---

256 
любия, ощущать себя и выглядеть порядочным человеком. Это 
является предпосылкой успеха. 
Наоборот, недопонимание способно усилить предубеждения, 
сделать невозможным рациональный поиск решений и привести 
к провалу переговоров. Неспособность спокойно отнестись 
к личности партнера или оппонента является предпосылкой не-
удачи на переговорах. Переговоры, в которых участники думают 
исключительно о своих личных интересах, обречены на провал – 
это аксиома переговорного процесса, поэтому целесообразно 
начинать переговоры с заявления, подчеркивающего ваше 
стремление найти взаимовыгодное решение.
Нередко на переговорах не различают существо дела и от-
ношения между сторонами, рассматривая людей и проблему как 
один и тот же фактор, по сути, отождествляя их.
Подход к переговорам как к борьбе с целью достижения по-
беды также осложняет и отношения сторон, и решение проблемы 
по существу. Один из участников переговоров рассматривает 
позицию другого как намерение завершить переговоры только 
таким образом и не иначе как свидетельство недостаточной его 
заботы об отношениях. Твердая позиция первого также может 
рассматриваться вторым как доказательство невысокой оценки 
их взаимоотношений и его личности. 
Удовлетворение интересов сторон и по сути дела, и по пово-
ду отношений в ходе позиционного спора возможно лишь вы-
торговывая одно за счет другого. Если важны взаимоотношения, 
вы уступите по существу, и наоборот. В то же время можно ус-
тупить по сути проблемы и не приобрести дружеского отноше-
ния, ибо ваша уступка может быть расценена как слабость или 
шанс вас провести. 
Принципиальные переговоры должны выводить стороны за 
пределы подобной конфронтационной логики «или / или». Суть 
дела и отношения не противопоставляются друг другу, а разли-
чаются, при этом оказывается возможным решить обе проблемы. 
Для этого необходимы: а) установка на то, чтобы, различая су-
щество дела и отношения, учитывать оба аспекта переговоров; 
б) точное восприятие партнера; в) недвусмысленное общение; 

---

257 
г) адекватные эмоции; д) ориентация на долгосрочное сотрудни-
чество. Таким образом, в переговорах следует различать: а) су-
щество дела; б) людей, которые в них участвуют. Это и есть две 
проблемы, которые необходимо решать, чтобы добиться успеха. 
Выяснение образа мыслей партнера – это не просто полез-
ный процесс, способствующий решению возникшей проблемы. 
Разногласия, возникающие в ходе переговоров, определяются 
несовпадением хода мыслей одного партнера с рассуждениями 
другого по поводу одной и той же реальности. Реальность одна, 
а мысли разные. В конечном счете именно реальность в том ви-
де, в каком наблюдает ее каждая из сторон, составляет проблему 
и открывает путь к ее разрешению. 
Способность видеть ситуацию такой, какой она представля-
ется противоположной стороне, сколь бы трудно это ни было, – 
самое важное искусство, которое необходимо на переговорах. 
Мало знать, что кто-то видит вещи по-другому. Чтобы оказывать 
влияние, надо пытаться разобраться, насколько обоснована его 
точка зрения, какова ее связь с реальностью. Для этого следует 
быть готовым придерживать свое мнение в течение того време-
ни, пока вы «примеряете» взгляды другой стороны. 
Понять точку зрения другой стороны – не значит сразу с ней 
согласиться. Если вы адекватно постигнете ее образ мышления, 
то сможете скорректировать ваши собственные взгляды на пре-
имущества того или иного подхода. Но это не цена за понимание 
взглядов других людей, это выгодно, поскольку помогает сузить 
сферу споров и продвинуться вперед в вашей собственной заин-
тересованности, получившей новый стимул благодаря получен-
ному знанию. Отсюда вывод: не делайте умозаключений о наме-
рениях людей, исходя из собственных предубеждений. 
Предубеждения людей произрастают из предположений, ко-
торые сами по себе естественны. Но даже предположения необ-
ходимо время от времени пересматривать. Одни оказываются 
ошибочными, другие нуждаются в корректировке. Нет ничего 
плохого в том, что мы строим предположения. Проблема возни-
кает тогда, когда мы начинаем их путать с неоспоримыми фак-
тами и они превращаются в предубеждения.

---

258 
Предположения – жизненно важный компонент человече-
ских отношений и переговоров. Но участники переговоров не 
должны забывать, что их предположения – всего лишь догадки, 
а не истина в последней инстанции. Чтобы выйти из затрудни-
тельного положения, партнеры должны время от времени пере-
сматривать свои предположения и понимать чужие. Иначе они 
подвергают себя значительному риску. Распознав же предубеж-
дения противной стороны, можно обратить этот риск в свою 
пользу. Способность сыграть на скрытых предубеждениях лю-
дей, просчитать ситуацию на несколько шагов вперед дает впе-
чатляющие результаты в бизнесе. Американский исследователь 
Д. Ниренберг в книге «Маэстро переговоров» приводит один 
любопытный в этом плане пример. 
Таможенная служба США накопила такой опыт, что ее прак-
тически невозможно провести. Тем не менее одному импортеру 
это удалось благодаря отличному знанию человеческой психоло-
гии и инструкций. 
Существует очень высокая таможенная пошлина на фран-
цузские кожаные дамские перчатки, поэтому в США они чрез-
вычайно дороги. Бизнесмен, о котором идет речь, приобрел во 
Франции 10 тысяч самых дорогих перчаток, тщательно разделил 
их и доставил в Штаты груз, состоящий из 10 тысяч перчаток на 
левую руку. Он не стал платить пошлину – вообще оставил груз 
на таможне. По истечении положенного времени таможня вы-
ставила невостребованный товар на аукцион. Но поскольку пер-
чатки на одну руку никому не нужны, нашелся только один по-
купатель – агент того самого импортера, который и приобрел их 
за символическую сумму. 
Таможенные власти поняли – дело нечисто, и предупредили 
своих сотрудников, что в скором времени должен поступить но-
вый груз – 10 тысяч перчаток на правую руку. Они твердо реши-
ли не дать хитрецу осуществить свой замысел. Но он это пред-
видел – так же, как и расчет таможенников на то, что все 
10 тысяч перчаток поступят одной партией. Поэтому он разло-
жил правые перчатки по две штуки в 5 тысяч коробок. Согласно 

---

259 
его предположению, увидев в коробке две перчатки, таможенник 
решит, что там находится пара – правая перчатка и левая. 
Расчет блестяще оправдался: после уплаты пошлины за 
5 тысяч пар перчаток первая партия благополучно прошла через 
таможню. В итоге плата за 10 тысяч дорогих перчаток оказалась 
почти вдвое ниже предполагаемой, и можно было приступать 
к реализации товара [5, с. 93–107]. 
Один из самых надежных способов устранить предубежде-
ния – поставить в центр внимания факты. Не стоит жалеть вре-
мени на их установление, особенно если работа ведется совмест-
но с противоположной стороной. Именно факты сужают поле 
противоречий и приближают принятие обоюдовыгодного реше-
ния.