Ж. А. Романович, С. Л. Калачев

Продажа абонементов
Главная
Продажа услуг тренеров	Дополнительная
Аренда теннисного корта	Дополнительная
Продажи бара и кафе	Дополнительная
Продажи в магазине	Дополнительная
Массаж	Дополнительная
Косметология и парикмахерская	Дополнительная
Солярий	Дополнительная

Каждая услуга — основная или дополнительная — нуж­дается в собственном маркетинге и позиционировании. При этом весь комплекс услуг должен соответствовать друг другу и не входить в имиджевый или позиционный конфликт.
После определения своей услуги, а также дополнитель­ных услуг или их отсутствия, необходимо определить про­чие маркетинговые аспекты функционирования фитнес-цен­тров.
Для того, чтобы заинтересовать покупателей в приобре­тении услуги фитнес-центра, особенно в сложившейся эко­номической ситуации в России, необходимо принимать во внимание целый ряд аспектов.
Конкурентоспособность фитнес-центров основывается на работе всех отделов и подразделений, организационной струк­туре, ценовой политике, которая соответствует возможнос­тям целевой группы потребителей, разнообразии и целенап­равленности маркетинговых мероприятий.
В приоритетных планах компаний, работающих в сфере фитреса в России, чаще всего указывается стремление вне­дриться на рынок спортивно-оздоровительных услуг, захва­тить большую часть рынка этой сферы деятельности и удер­живать лидирующие позиции на нем.
Рассматривая пример российских фитнес-центров (“Уорлд Класс”, “Голде Джим”, “Планета Фитнес”), можно увидеть,

что эти компании имели реальную возможность ставить пе­ред собой агрессивные маркетинговые цели.
Во-первых, они могли рассчитывать на несомненную под­держку и участие в их работе центров международной сети, которые начали свое существование с 60-х гг., “Уорлд Класс” создавался как часть шведской корпорации, “Голде Джим” — это франчайзинг самой крупной мировой сети, а учредителя­ми “Планеты Фитнес” являются две американские сети фит­нес-клубов.
Во-вторых, на момент выхода на российский рынок ниша спортивно-оздоровительных услуг и фитнес-центров была практически не занята и, имея накопленный годами опыт работы по всему миру, вышеперечисленные фитнес-центры с первых шагов чувствовали себя весьма уверенно.
Однако нельзя забывать о том, что российский рынок специфичен. На него категорически нельзя переносить запад­ные приемы хозяйствования без их локальной адаптации.
Одним из примеров, иллюстрирующих данную идею, является наличие бассейна как основной услуги, имеющей спрос у потребителя. Данный факт обусловлен географичес­кими и климатическими условиями, особенностями психоло­гии и менталитета российского потребителя. В США фитнес- центры широко распространены, но бассейны в них не пользу­ются спросом.
Посетитель фитнес-центра, в силу неосязаемости услу­ги, не может рассчитывать на конкретный результат от пред­полагаемых потраченных часов в тренажерном зале или на аэробике. Потребители анализируют предполагаемое качество услуги по расположению офиса или места, где будет непос­редственно происходить процесс оказания услуги, по внут­реннему интерьеру, оборудованию, персоналу фитнес-цент­ра и полученной информации.
Другой важной особенностью услуги фитнес-центра яв­ляется тот факт, что посетитель — по сути непосредствен­ный участник процесса обслуживания. На итоговый резуль­тат оказания услуги непосредственно влияют и фитнес-центр, и потребитель.
Качество предоставляемых услуг в разных фитнес-цент­рах различно. Поэтому потребители выбирают фитнес-центр из нескольких альтернативных вариантов. Именно по этой причине индикатором качества обслуживания может служить процент продления абонементов (членских карт). Если потре­битель доволен качеством услуги, то он продолжает пользо­ваться услугами одного и того же фитнес-центра.
Процесс либерализации некоторых отраслей сферы ус­луг — связи, транспорта, банковской и развлекательной дея­тельности — породил ценовую конкуренцию. Примеры мно­гих известных компаний демонстрируют, что покупатели оце­нивают услуги, предлагаемые различными фитнес-центра­ми, как сходные. Поэтому покупатель склонен больше думать
о цене, чем о сущности предложения и уровне профессиона­лизма.
В этой ситуации фитнес-центры могут столкнуться с же­сткой ценовой конкуренцией, которая будет полезна потре­бителям.
Альтернатива ценовой конкуренции — дифференциация предложения, процесса оказания услуг и имиджа фитнес- центра.
Дифференциация предложения означает разработку но­вых услуг, которые позволяют выделить их из предложений конкурентов. Главная проблема в дифференциации предло­жения состоит в том, что инновации легко копируются кон­курентами. Тем не менее фитнес-центры, которые регуляр­но разрабатывают и внедряют новшества, получают времен­ное преимущество над конкурентами.
Фитнес-центры имеют возможность выделиться качеством предоставления услуг, увеличивая численность обслуживаю­щего персонала, предлагая привлекательное материальное окружение, в котором происходит предоставление услуги.
Истинное преимущество над конкурентами возможно получить в том случае, если фитнес-центр станет лидером, услуги фитнеса будут ассоциироваться именно с его торго­вой маркой.
Не стоит занижать роль логотипов и торговых марок в роли позиционирования фитнес-центра. Использование еди­ной торговой марки позволяет сделать этот фитнес-центр узнаваемым на рынке.
Использование сильной торговой марки возможно в даль­нейшем при производстве прочих товаров и услуг индустрии фитнеса — спортивного питания, одежды и оборудования. Дополнительным преимуществом будет создание имиджа ком­плексности в глазах потенциальных потребителей.
Один из наиболее эффективных способов дифференциа­ции услуг фитнес-центра — постоянное предложение более качественных в сравнении с конкурентами услуг. Ключом к привлечению целевого сегмента покупателей к потреблению услуг конкретного фитнес-центра является удовлетворение ожиданий потребителей относительно качества услуги. Ожи­дания потребителей формируются под воздействием их про­шлого опыта, информации знакомых и рекламы. Потребите­ли выбирают фитнес-центр и после посещения сравнивают ожидаемое качество услуги с фактическим. Если впечатле­ния об оказанной услуге не соответствуют ожидаемому пред­ставлению, потребитель теряет интерес к фитнес-центру, в противном случае он склонен вновь воспользоваться предла­гаемой услугой.
Сохранение и повышение качества услуг любой компа­нии предполагает прохождение трех стадий в процессе осу­ществления деятельности.
Первая — подбор персонала и его обучение. Инструкто­ры и административный состав фитнес-центра должны прой­ти многоступенчатый обучающий подготовительный период до начала своей практической деятельности непосредствен­но с посетителями клуба. Используются значительные сред­ства для оплаты поездок и участия во всевозможных конвен­циях, проводимых всемирно признанными инструкторами и менеджерами спортивных клубов как в Москве, так и в дру­гих странах мира.
Для повышения конкурентного профессионального уровня персонала необходимо участие во всех конвенциях междуна­родной системы IHRSA (международная профессиональная ассоциация фитнес-центров), где собираются представители всех направлений деятельности фитнес-клубов.
Вторая стадия — это выявление общих направлений и тенденций стратегического планирования маркетинга услуг и разработка тактики развития на рынке. В ходе работы необ­ходимо учесть множество факторов, влияющих на всю рабо­ту компании: состояние окружающей бизнес среды, уровень конкуренции и макроэкономическую рыночную ситуацию.
Третья, заключительная стадия — это контроль степени удовлетворенности потребителей обслуживанием при помо­щи системы анализа жалоб и предложений, изучение мне­ния потребителей фирмы, сравнения качества услуг конку­рентов с качеством собственных услуг.
Потребитель совершает покупку, имея определенные представления о том, что он хочет получить от продукта или услуги, надеясь на удовлетворение своей потребности. Ведь процесс оценки выбора не прекращается сразу после приоб­ретения или использования продукта или услуги, особенно, если данный товар был приобретен в случае высокой степе­ни заинтересованности.
Данная заинтересованность может быть обусловлена раз­личными факторами. Если говорить об услугах фитнес-цент­ра, то это может быть и интерес к занятиям спортом, и не­обходимость занятий по состоянию здоровья. Мотивом может быть и факт приобретения членства в фитнес-центре как оче­редного атрибута “светской жизни”, имиджа, состоятельно­сти (учитывая стоимость абонемента, цена которого варьиру­ется от 1000 до 4500 долл.).
Необходимость удержать потребителя — одна из основ­ных маркетинговых целей. Это обусловлено тем фактом, что привлечение новых перспективных потребителей — дорогос­тоящий и трудоемкий процесс.
Затраты на удержание уже имеющихся потребителей ниже, чем на привлечение новых, следовательно, одно из основных преимуществ, которые может приобрести фитнес- клуб, — это приверженность покупателя, основанная на ре­альном и постоянном удовлетворении его потребностей в ус­луге.
Для наилучшей координации работы с потребителями применяются несколько различных систем, которые позво­ляют получать быструю и полную информацию о потребнос­тях потребителей.
Для этого активно используется клиентская база дан­ных, с помощью которой можно не только заранее предуп­реждать об окончании абонемента, но и получать дополни­тельную информацию о пожеланиях и возможных изменени­ях в работе тех или иных подразделений фитнес-центра.
На основе данных клиентской базы разрабатываются ком­пьютерные системы управления фитнес-центром, в основе которого лежит индивидуальный подход к потребителю.
Из вышеизложенного следует, что удержать потребите­ля можно, используя тактику реалистических ожиданий, из­бегая преувеличений в обещаниях, проводя опросы с целью выяснения уровня удовлетворения, своевременно реагируя на поступающие жалобы.
При всей важности удержания прежних потребителей заботиться лишь о сохранении было бы недальновидно.
Мировой опыт показывает, что даже в очень привлека­тельных фитнес-центрах существует так называемый процент “невозобновленцев”. Данная статистика базируется на иссле­довании рынка США в 1990-2000 гг. и России 1996-2000 гг. Метод исследования — определение соотношения количества действующих потребителей в течение первого года к количе­ству потребителей в течение второго года, исключая вновь приобретенные абонементы.

Новый потребитель — это потребитель, приобретающий абонемент в данном фитнес-центре впервые. Потребитель продлевающий — это потребитель, переоформивший свой або­немент на следующий срок.
Идеальным положением дел считается более 80% про­дления абонементов по результатам года. Такое положение дел далеко не везде.
Нормальной признается ситуация, когда в фитнес-цент- ре процент продления составляет 50“80%.
Отношение потребителей к компании во многом зависит от настроения персонала. Управляющие, ответственные за работу персонала, должны уделять повышенное внимание разработке системы поддержки и вознаграждения сотрудни­ков за высокое качество обслуживания.
Необходимо регулярно проверять степень удовлетворен­ности не только потребителей, но и сотрудников, которая может повышаться, если компания проводит гибкую полити­ку в отношении оказания помощи в решении жизненных про­блем — выделение кредитов на покупку машины, квартиры, медицинское страхование и т. д.
Вопросы для самоконтроля

1.