|
tashkil etish chizmasi.
2.9-chizma. Korxona boshqaruvini mahsulotlar
bo‘yicha tashkil etish chizmasi
Matritsali tashkiliy tuzilish har ikkala tashkiliy an’anaviy shakllar uchun xos bo‘lgan kamchiliklarga barham berishi lozim bo‘lib, ularning “chatishmasi” hisoblanadi. Matritsali tashkil etish funksional mutaxassislarning ishini mahsulotlar
bo‘yicha bo‘linmalarning faoliyati bilan birlashtiradi, funksional bo‘linmalarnint ekspertlari mahsulot ishlab chiqaradigan bir yoki bir nechta bo‘linmalarga biriktirib qo‘yiladi va ularning xodimlariga yordam ko‘rsatishadi.
Bajariladigan vazifalari nuqtai nazaridan korxona va tashkilot xodimlari an’anaviy ravishda uch toifaga bo‘linadilar
— rahbarlar, mutaxassislar va ijrochilarga. Rahbarlar tashkilot resurslarini tasarruf qiladilar va ulardan foydalanish to‘g‘risida qarorlar qabul qiladilar.
Rahbarlarga zavod bosh direktori, universitet rektori, jamoa uyushmasi raisi va shunga o‘xshashlar kiradi. Mutaxassislar ma’muriy hokimiyatga ega bo‘lmaydilar, lekin, muayyan sohada ekspert hisoblanadilar va rahbarlarga qarorlar qabul qilishda yordam ko‘rsatadilar. Mutaxassislarga bosh konstruktor, maslahatchi shifokor, o‘quv kafedrasining mudiri va shunga o‘xshash xodimlar kiradi. Ijrochilar (bajaruvchilar) rahbarlar qabul qilgan qarorlarni hayotga tatbiq etadilar, korxona va tashkilot rejalarini bevosita amalga oshiradilar. Ijrochilar jumlasiga restoran ofitsiantini, zavoddagi tokarni, davolovchi shifokorni, universitet professorini va shunga o‘xshash kasb egalarini kiritish mumkin. Yuqorida bo‘lingan ushbu toifalar shartlidir, chunki «sof» rahbarning o‘zini, mutaxassis yoki ijrochining o‘zini kamdan-kam hollarda uchratish mumkin, xodimlarning ko‘pchiligi bu uchta vazifani birlashtiradi (to‘g‘ri, ma’lum darajada), biroq mazkur bo‘linish tashkilot xodimlari bajaradigan turli xil vazifalarga ta’rif berishda muayyan ahamiyatga egadir.
Tashkiliy tuzilishning yana bir muhim ta’rifi korxona va tashkilotning yuqori bo‘g‘ini bilan quyi bo‘g‘ini o‘rtasidagi masofaning katta-kichikligi va pog‘onaviyligidir. Rahbar bilan oddiy ijrochi o‘rtasidagi masofa qanchalik katta bo‘lsa (darajalar soni) tashkilotdagi pog‘onaviylik darajasi shunchalik yuqori bo‘ladi, (2.10-chizmaga qarang). Besh pog‘onaviylik:
2.10-chizma. Korxonani besh pog‘onaviy boshqarish chizmasi.
2.11-chizma. Korxonani ikki pog‘onaviy boshqarish chizmasi.
Pog‘onaviy tashkilotlar resurslarni taqsimlash va ulardan foydalanishni nazorat qilish bilan samarali bo‘lib, ularning muayyan faoliyat yo‘nalishlarida yuqori darajaga erishishni ta’minlaydi. Shu bilan birga, bunday tuzilmalarda kommunikatsiya jarayoni (ayniqsa, pastdan yuqoriga) kam samarali bo‘ladi, xodimlarning mustaqilligi cheklangan, loqaydlik yuqori bo‘ladi. Pog‘onaviy darajasi kamroq bo‘lgan korxona va tashkilotlar ancha tezkor bo‘lib, o‘zgarishlarga
osonlik bilan moslashadi, lekin, o‘z xodimlaridan ancha yuqori darajada javobgarlikni va tayyorgarlikni talab qiladi.
Tuzilma tashkiliy maqsadlarga erishish uchun tashkil etiladi, shuning uchun mazkur maqsadlar o‘zgarib borishiga yoki ularning amalga oshish sharoitlariga (tashqi muhim holatiga) qarab o‘zgarishlar bo‘lishi mumkin va lozim, aks holda, korxona va tashkilotning samaradorligi birmuncha kamayishi mumkin. 80-yillarning boshlarida Amerikaning Jeneral Motorz avtomobil korporatsiyasi o‘zining yig‘uv zavodlarida pog‘onaviy darajalarni (direktordan tortib, to yig‘uvchigacha) qisqartirib, 22 tadan 6 taga keltirishga majbur bo‘lgan edi. Bundan ko‘zda tutilgan maqsad — ishlab chiqarishning moslashuvchanlik darajasini oshirish, mahsulot sifati uchun mas’uliyatni ishchilarga ham taqsimlash, kompaniyaning bozordagi raqobatbardoshligini oshirish uchun ularning aqliy salohiyatidan foydalanishdan iborat edi.
Tashkiliy tuzilish har qanday muassasa xodimlari faoliyatini amalga oshirishning rasmiy vositasi hisoblanadi. Bundan tashqari, har bir korxona va tashkilotda alohida tashkiliy madaniyat, ya’ni uning xodimlari amal qiladigan qadriyatlar va xulq-atvor me’yorlari ham mavjud bo‘ladi. Tashkiliy madaniyatning bir necha darajalari mavjuddir.
Biz, kundalik hayotimizda duch keladigan narsalar
— Ay-BiEm xodimlarining oq ko‘ylaklari va havorang kostumlari hamda ularning asosiy raqobatchilari bo‘lgan Apple kompyuterining jipsilari; Toyota xodimlarining har bir ish kuni boshlanishi oldidan kompaniya madhiyasini ijro etishlari; Makdonalds personali ko‘kragida nomi yozilgan lavhalar — bularning hammasi tashkiliy madaniyatning yuqori qatlami bo‘lib, u korxona va tashkilotning tayanch qadriyatlaridan kelib chiqadigan xulq-atvor normalariga asoslangan. Ayrim kompaniyalar o‘zlarining tayanch qadriyatlarini kredo tarzida
bayon qiladilar; ko‘pchilik korxona va tashkilotlar uchun qadriyatlar qandaydir nomoddiy bir narsa hisoblanadi, xodimlar uni o‘zlarining korxona va tashkilot bilan o‘zaro aloqalarining butun majmui, ya’ni: ish, rahbarlar, hamkasblari va qo‘l ostidagilar bilan muomala qilish, ichki nashrlarni o‘qish va hokazolar bilan idrok etadilar. Biroq, tashkiliy madaniyatning ish natijalariga ta’siri juda katta bo‘lib tashkiliy maqsadlar yoki korxona va tashkilot tuzilishining xodimlar qadriyatlari va kundalik xulq-atvor normalariga mos kelmasligi oqibatida ichki nizo kelib chiqadi va u chuqur tanglikka o‘sib o‘tishi mumkin. Ta’riflarga qaraganda, ko‘p yillar mobaynida qaror topadigan tashkiliy madaniyat korxona va tashkilotni mustahkamlaydigan barqaror jihat hisoblanadi.
Biroq, u o‘zgarishlarga ham uchrab turadi. Birinchidan, tashkiliy madaniyat tashqi muhitda ro‘y beradigan o‘zgarishlar ta’siri ostida tabiiy yo‘l bilan rivojlanib boradi. Oksford universiteti 50 yillik faol qarshilik ko‘rsatishdan keyin biznes bo‘yicha mutaxassislar tayyorlaydigan bo‘lim ochdi. Amerikaning uchish maktablari esa, o‘z kursantlari safiga xotin-qizlarni ham qabul qila boshladilar. Ikkinchidan, tashkiliy madaniyat rahbariyat yoki xodimlarning boshqa nufuzli guruhi tomonidan ongli ravishda o‘zgartirilishi mumkin. Bu jarayon nihoyatda murakkab va sermehnatki, u odamlarni boshqarayotganlardan haddan tashqari rahbarlik qilish fazilatlarini, qatyiyat, sabr- toqat, strategik tafakkurni talab qiladi. Tashkiliy madaniyatni o‘zgartirishga doir urinishlarning aksariyati mag‘lubiyat bilan tugagan, biroq, ko‘plab korxona va tashkilotlarning rahbarlari ushbu an’anani davom ettiradilar, chunki bu madaniyat natijalarga nisbatan betaraf hisoblanmaydi. Muayyan sharoitlarda korxona va tashkilotning maqsadiga erishishga imkon beradigan madaniyatlar ham mavjud, va aksincha, bunga to‘sqinlik qiladigan madaniyatlar ham bor.
Tashkiliy madaniyatlarni o‘zgartirish uchun ko‘p yillar va hatto o‘n yillar kerak bo‘ladi. Masalan, Jeneral Elektrikning prezidenti Jek Velsh 80-yillarning boshlarida o‘z kompaniyasini isloh qilish ustida ish boshlagan va bu ish 90-yillarning oxirigacha davom etadi.
Do'stlaringiz bilan baham: |
