International research journal

 
Лояльность 
Интеграция 
Вовлеченность 
Приверженность 
«Р
уг
ат
ел
ь»
 
Лояльность сотрудника 
отсутствует. Сотрудник 
критикует компанию. 
Критике повержены 
управленческие 
решения, кадровая 
политика, корпоративная 
культура. 
Интеграция сотрудника 
отсутствует. Цели 
деятельности компании 
сотруднику 
совершенно не 
известны и (или) 
абсолютно не 
совпадают с его 
личными интересами. 
Вовлеченность 
сотрудника 
отсутствует. 
Отсутствует желание 
предпринимать личные 
усилия, вносить свой 
вклад в достижение 
целей организации. 
Приверженность 
сотрудника 
отсутствует. Сотрудник 
не удовлетворен 
работой и, скорее 
всего, ищет себе новое 
место работы. 
«П
ес
симист
» 
Низкий уровень 
лояльности. 
Эмоциональная 
привязанность 
сотрудника к компании 
практически отсутствует. 
Установленные в 
компании правила и 
управленческие решения 
либо не исполняются, 
либо выполняются с 
определенной долей 
негатива. 
Низкий уровень 
интеграции. Цели и 
задачи компании 
сотруднику плохо 
известны и (или) слабо 
совпадают с его 
личными интересами. 
Низкий уровень 
вовлеченности. 
Сотрудник не находит 
для себя веских причин 
предпринимать какие-
либо усилия, помимо 
тех, достижение 
которых подвергается 
обязательному 
контролю. 
Низкий уровень 
приверженности. 
Удовлетворенность 
работой в компании у 
сотрудника сведена к 
минимуму. Работа, в 
лучшем случае, 
выполняется только в 
рамках необходимого 
минимума. 
«Н
ейт
ра
лит
ет
» 
Уровень лояльности 
сотрудника ниже 
среднего. 
Эмоциональная 
привязанность есть, но 
проявлена слабо. 
Уровень интеграции 
сотрудника ниже 
среднего. Цели и 
задачи компании 
известны сотруднику 
недостаточно и (или) 
совпадают с личными 
интересами только 
отчасти. 
Уровень вовлеченности 
сотрудника ниже 
среднего. Желание 
предпринимать личные 
усилия и вносить свой 
вклад в достижение 
целей организации 
сведены к минимуму. 
Уровень 
приверженности 
сотрудника ниже 
среднего. Слабо 
отождествляет успех 
компании с личным 
успехом. Работой в 
компании не 
достаточно 
удовлетворен. 
«Опт
имист
» 
Средний уровень 
лояльности. 
Присутствуют 
эмоциональная 
привязанность 
сотрудника к компании и 
желание оставаться ее 
членом. 
Средний уровень 
интеграции. 
Цели и задачи 
компании сотруднику 
известны, 
управленческие 
решения практически 
не подвергаются 
критике. Есть 
отождествление 
личных интересов и
целей компании. 
Средний уровень 
вовлеченности. 
Сотрудник принимает 
участие во внутренних 
бизнес-процессах 
компании, но с 
недостаточно высокой 
личной мотивацией. 
Средний уровень 
приверженности. 
Работой по большей 
части сотрудник 
удовлетворен. Есть 
отождествление себя и 
своего личного успеха 
с деятельностью 
компании. Работа в 
компании для него 
важна. 
«В
до
хно
ви
т
ел
ь»
 
Высокий уровень 
лояльности. 
Сотрудник, который 
максимально лоялен к 
компании и не 
собирается менять место 
работы. Чем больше в 
команде лояльных и 
заинтересованных в 
успехе людей, тем 
сильнее компания и тем 
выше шансы на ее 
развитие и высокую 
конкурентоспособ-ность 
Высокий уровень 
интеграции.
Сотрудник 
максимально 
интегрирован в 
корпоративную 
культуру и кадровую 
политику компании. 
Согласен с 
большинством 
управленческих 
решений. Полностью 
понимает (разделяет) 
цели и задачи 
компании. 
Высокий уровень 
вовлеченности. 
Сотрудник 
максимально вовлечен, 
действует в интересах 
компании. С высоким 
уровнем личной 
мотивации сотрудник 
готов предпринимать 
личные усилия, 
вносить свой вклад в 
достижение целей 
организации. 
Высокий уровень 
приверженности. 
Сотрудник 
максимально 
привержен компании. 
Отождествляет себя и 
свой успех со своей 
компанией, стремится 
работать и развиваться 
в компании и 
способствовать ее 
успеху. 
Своим корпоративным 
поведением способен 
вдохновлять коллег. 

---

Международный научно-исследовательский журнал 
▪
 № 5 (95) ▪ Часть 3 ▪ Май 
193 
Заключение 
Методика оценки приверженности, лояльности, интеграции, вовлеченности персонала (ЛИВ-опросник) нашла 
применение при оценке сотрудников нескольких российских предприятий в различных отраслях. Полученные данные 
дали возможность руководителям: 

сделать выводы об отношении сотрудников к текущей ситуации в компании, в том числе к внутренним 
регламентам, и степень готовности их соблюдать; 

определять наиболее эффективные меры по дальнейшему развитию и мотивации персонала; 

сделать выводы о целесообразности внедрения выбранных ранее мер в общую систему управления персоналом; 

выявить сложные ситуации взаимодействия с сотрудниками и разработать меры по их корректировке; 

разработать меры по профилактике конфликтных ситуаций в период внедрения изменений в системе 
управления персоналом. 
Использование данной методики получило высокую оценку от руководителей предприятий, что подтверждено 
положительными отзывами и актами внедрения. 
Конфликт интересов 
Не указан. 
Conflict of Interest 
None declared. 
 
Список литературы / References* 
1.
Аликин И.А. Мотивационные факторы организационной лояльности менеджеров. / И.А. Аликин, И.А. 
Крамаренко, Н.В. Лукьянченко. // Вестник Красноярского государственного педагогического университета – 2016. – 
№4(38). 
2.
Бурмистрова Н.О. Оценка лояльности сотрудников: эффективный инструмент или веяние моды? / Н.О. 
Бурмистрова // Путеводитель Российского бизнеса в Санкт-Петербурге. – 2019. – №1(9). 
3.
Германов И.А. Измерение организационной лояльности персонала (Опыт апробации методики Мейер – Аллен / 
И.А. Германов, Е.Б. Плотникова // Вестник Пермского Университета. – 2011. – Выпуск 3(7). 
4.
Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен. / Н.Е. Иванова // Научный вестник ЮИМ. – 2019. – №2. – С. 
23. 
5.
Трофимова Е.Л. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе. 
/ Е.Л. Трофимова, В.Ю. Бондаренко. // Психология в экономике и управлении. – 2013. – №1. – С. 28. 
6.
Чуланова О.Л. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика 
использования в работе с персоналом // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (2016). 
7.
Щербина Н.А. Экспресс-метод оценки приверженности сотрудников компании / Н.А. Щербина, Н.О. 
Бурмистрова // Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. – Часть 2. – №8(62). 
8.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала./ Харский К.В. – С-Пб.: Питер, 2003. – 495 с. 
9.
Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения [Электронный ресурс] / Блог Practicum group. 
URL: https://practicum-group.com/blogs/vovlechennost-personala/ (дата обращения 27.03.20.) 
10.
Как измерить лояльность персонала к компании [Электронный ресурс] / HR Лига. Сообщество кадровиков и 
специалистов по управлению персоналом. URL: https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1776 (дата 
обращения 26.03.20.) 
11.
Корпоративная культура [Электронный ресурс] / Управление персоналом: 100% практика. URL: 
http://www.hr100.ru/wmc/function/culture/ (дата обращения 01.06.17.) 
12.
Методика расчета индекса вовлеченности персонала. [Электронный ресурс] / HR-Portal. URL: https://hr-
portal.ru/tool/metodika-rascheta-indeksa-vovlechennosti-personala (дата обращения 07.04.20) 
13.
Организационная лояльность: основные подходы [Электронный ресурс] / HR-Лига. Сообщество кадровиков и 
специалистов по управлению персоналом. URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=542 (дата 
обращения 07.07.17.) 
14.
Оценка лояльности персонала: обзор основных методов. [Электронный ресурс] / HRTIME.RU. URL: 
https://hrtime.ru/contents.php?id=353 (дата обращения 23.03.20.)