Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее

частью решения проблемы, он бы до сих пор оставался сотрудником
компании».
Эти заявления стали началом войны, развернувшейся в общественном
мнении между Эберхардом и Маском и длившейся несколько лет.
Отголоски этой войны слышны и по сей день.
В конце 2007 года проблемы Tesla только выросли. Элегантный
углеволоконный кузов оказался очень сложным в покраске, Tesla пришлось
перебрать несколько компаний, прежде чем был найден кандидат,
способный хорошо выполнить работу. Время от времени происходили
сбои в батарейном блоке. Мотор то и дело замыкало. Между панелями
кузова оставались большие зазоры. Компании также пришлось смириться с
отказом от двухступенчатой коробки передач. Чтобы Roadster мог
демонстрировать свой стремительный разгон до 60 миль в час (100 км/ч) на
одной передаче, инженерам Tesla пришлось переделывать мотор и
инвертор, уменьшать вес автомобиля. «Мы выполнили полную
перезагрузку, — говорит Маск. — Это было ужасно».
После смещения Эберхарда с поста президента совет директоров Tesla
назначил временным руководителем Майкла Маркса. Маркс управлял
компанией Flextronics, гигантским поставщиком электроники, и ему уже
приходилось справляться со сложной организацией производства и
проблемами в логистике. Маркс начал опрашивать различные группы
сотрудников компании, чтобы вникнуть в их проблемы и приоритезировать
беды, обрушившиеся на Roadster. Он также ввел несколько правил:
например, потребовал, чтобы все сотрудники приходили на работу в одно и
то же время для повышения производительности — непростая задача для
неформальной культуры Кремниевой долины. Все эти действия были
частью «плана Маркса», состоявшего из десяти пунктов и рассчитанного
на сто дней. План предполагал устранить все проблемы в батарейном
блоке, уменьшить зазор между панелями корпуса и обеспечить
определенное число заказов. «Мартин разваливался на глазах и
демонстрировал отсутствие дисциплины, столь важной для менеджера, —
рассказывает Штробель. — Тогда пришел Майкл, оценил объемы
беспорядка и прекратил лишнюю болтовню. Он не занимал ничью сторону
и мог просто заявить: „Мне все равно, что вы там думаете. Вот что нужно
сделать"». Какое-то время стратегия Маркса приносила плоды, инженеры
Tesla снова переключились с внутренней политики на работу над Roadster.
Но затем представления Маркса о компании разошлись со взглядами
Маска.
Компания уже переехала в более крупное здание в Сан-Карлосе на

---

Бинг-стрит, 1050, туда же было перенесено изготовление батарей и ряд
других аспектов производства Roadster, что позволило решить часть
проблем с цепочкой поставок. Tesla постепенно взрослела как
автопроизводитель, хотя и не искоренила буйные детские выходки
стартапов. Во время одной из прогулок по заводу Маркс увидел на
подъемнике автомобиль Smart производства Daimler. Это был небольшой
побочный проект Маска и Штробеля, которые хотели узнать, каким будет
электромобиль на базе Smart. «Майкл ничего не знал об этом проекте и
встал в позу: „Кто здесь главный?"», — рассказывает Лайонс. (Благодаря
этому проекту компания Daimler приобрела 10-процентную долю в Tesla.)
Маркс стремился сделать Tesla активом, пригодным для продажи
крупному автопроизводителю, и это был абсолютно разумный план. Ему,
знающему на собственном опыте, что такое глобальная цепочка поставок и
какие бывают сложности производства, Tesla, вероятно, казалась
безнадежным случаем. Компания не могла обеспечить качественное
производство своего единственного продукта, стремительно теряла деньги
и просрочила все сроки поставки, при этом ее инженеры находили время
на побочные проекты. Имело смысл придать Tesla максимальную
привлекательность для потенциального покупателя.
В любом другом случае разработанный Марксом план действий и
защиты инвесторов компании от крупных убытков снискал бы только
похвалу. Но Маск не собирался продавать бизнес. Он основал компанию,
чтобы
изменить
автомобильную
отрасль
и
переориентировать
коллективное сознание на электромобили. Маск не собирался, как это
модно в Кремниевой долине, скользить от проекта к проекту, он упорно
продолжал копать на одном месте. «Автомобиль запаздывал, бюджет был
превышен, все шло не так, но Илон ничего не желал слышать о продаже
компании или партнерстве, — говорит Штробель. — Илон решил пойти ва-
банк».
Третьего декабря 2007 года Маркса сменил на посту генерального
директора компании Зеев Дрори. У Дрори уже был опыт работы в
Кремниевой долине. Он основал компанию, которая выпускала
компьютерную память, а затем продал ее производителю микросхем
Advanced Micro Devices. Дрори не был главным кандидатом Маска —
основной претендент отклонил предложение, потому что не хотел
переезжать с Восточного побережья, — и не внушал энтузиазма
сотрудникам Tesla. Дрори был староват для молодого коллектива Tesla и
не имел с ним ничего общего. Дрори казался марионеточным президентом
и являлся таковым.

---

Маск развил бурную публичную активность, чтобы уменьшить уровень
негатива, царившего в прессе вокруг Tesla. Он выступал с заявлениями и
давал интервью, обещая, что первые клиенты получат Roadster в начале
2008 года. Появились упоминания об автомобиле под кодовым названием
WhiteStar (кодовым именем Roadster было DarkStar), седане стоимостью
порядка 50 тыс. долларов, и новом заводе для его производства.
«Принимая во внимание недавние изменения в руководстве, я хотел бы
заверить вас относительно будущих планов Tesla Motors, — пишет Маск в
блоге. — В краткосрочной перспективе задача проста и однозначна — в
следующем году мы собираемся начать поставки отличного спорткара, в
который клиенты влюбятся с первого взгляда. Мой личный автомобиль, с
идентификационным номером 1, уже сошел с конвейера в Великобритании
и проходит последние формальности, необходимые для ввоза». Tesla
организовала ряд общественных собраний для клиентов, на которых
компания открыто признавала существующие проблемы. Началось
строительство демонстрационных залов для показа автомобиля. Винс
Соллитто, бывший менеджер PayPal, посетил демонстрационный зал в
Менло-Парк и стал свидетелем того, как Маск жаловался на проблемы в
сфере связей с общественностью, а затем с воодушевлением рассказывал
об электромобиле Tesla. «Он моментально изменился, как только дело
дошло до показа мотора», — говорит Соллитто. Одетый в кожаную куртку,
широкие брюки и кожаные ботинки, Маск начал рассказывать о
достоинствах мотора, а затем, как цирковой силач, поднял эту
металлическую штуковину весом под 100 фунтов (более 45 кг) на всеобщее
обозрение. «Он схватил его обеими руками и поднял, — говорит
Соллитто. — Он держал ее, подрагивая, с испариной на лбу. И он не силу
показывал, нет, он показывал красоту продукта». Хотя клиенты и
жаловались на задержки, они прониклись энтузиазмом Маска. Вернуть
деньги потребовали лишь единицы.
Вскоре сотрудники Tesla смогли познакомиться с классическим
Маском, хорошо известным тем, кто работал в SpaceX. Любую проблему,
вроде подгонки углеволоконных панелей кузова Roadster, Маск решал в
лоб. Он полетел в Англию на своем самолете, чтобы забрать новые
обрабатывающие инструменты для кузовных панелей, и лично доставил их
на французский завод, чтобы в производственном графике Roadster не
было простоев. Дни, когда люди пренебрегали расходами на производство
Roadster, миновали безвозвратно. «Илон завелся и заявил, что нужно
провести программу интенсивного сокращения издержек, — говорит
Поппл. — Он выступил с речью, провозгласив, что мы будет работать по

---

субботам и воскресеньям и спать прямо на рабочем месте, пока работа не
будет сделана. Кто-то возразил, что люди и так работают на пределе
возможностей и не отказались бы отдохнуть и провести время с семьями.
Илон ответил: „У этих сотрудников будет более чем достаточно времени
на семью, когда мы обанкротимся". Я подумал: „Ничего себе", но все
уяснил. Я человек армейский, знаю, что такое выполнять приказы».
Каждый вторник в семь утра сотрудники должны были обновлять
ведомость материалов. Цену каждой детали следовало знать с точностью
до цента и иметь аргументированный план снижения стоимости.
Например, если в конце декабря моторы стоили 6,5 тыс. долларов за штуку,
Маск требовал снизить стоимость к апрелю до 3,8 тыс. долларов. Каждый
месяц проводился анализ и обсуждение расходов. «Если ты отставал от
плана, неудача обходилась очень дорого, — рассказывает Поппл. — Все
это знали. Люди теряли работу, если не могли решить поставленную
задачу. У Илона в голове калькулятор. Если в презентацию проберется
необоснованная цифра, он это сразу замечает. Илон не пропускает ни
одной детали». С точки зрения Поппла, управленческий стиль Маска был
агрессивным, но ему нравилось, что Маск всегда был готов выслушать
обоснованное, тщательно взвешенное мнение и поменять свою точку
зрения, если для этого найдутся веские доводы. «Некоторые считают
Илона жестким, вспыльчивым и деспотичным, — говорит Поппл. — Но
времена были непростые, и те, кому были известны операционные
проблемы компании, понимали это. Я ценю, что Илон не стремился
приукрасить реальность».
Занимаясь маркетингом, Маск ежедневно искал через Google новости о
Tesla. Если он находил негативную статью, то требовал «исправить
ситуацию», хотя у пиарщиков Tesla почти не было аргументов, чтобы
переубедить журналистов. Один из сотрудников пропустил мероприятие,
так как присутствовал при рождении своего ребенка. Маск немедленно
написал ему: «Это не повод. Я весьма разочарован. Тебе необходимо
расставить приоритеты. Мы здесь меняем мир, меняем историю, и ты либо
с нами, либо нет».
Маркетологи, делавшие грамматические ошибки в текстах, лишались
работы, как и те сотрудники, которые за последнее время не сделали
ничего крутого. «Временами Маск бывает весьма пугающим, хотя сам
полностью не сознает этого, — рассказывает один из бывших менеджеров
Tesla. — Перед совещаниями мы делали ставки, кому достанется на этот
раз. Если сказать, что решение было принято в соответствии со
стандартной практикой, Маск быстро выкинет тебя с совещания, заявив:

---

Больше не хочу этого слышать. Мы тут пашем как кони, и недоделанные
процедуры нам не нужны. Он тебя сотрет в порошок, и если удастся
выжить, он еще должен решить, можно ли тебе доверять. Он должен
понять, что ты такой же сумасшедший, как и он сам». Этот дух пронизывал
всю компанию, и вскоре все поняли, что Маск — само воплощение
бизнеса. Позже Маск сказал этому же сотруднику: «Я хочу, чтобы ты
думал наперед — и думал так упорно, чтобы у тебя болела голова. Я хочу,
чтобы твоя голова болела каждую ночь, когда ты ложишься спать».
Штробель хоть и критиковал Маска, но всегда приветствовал его
жесткий подход. Прошедшие пять лет стали для Штробеля сложным, но
радостным марш-броском. Он перевоплотился из тихого работящего
инженера, незаметно скользящего по заводу Tesla с опущенной вниз
головой, в одного из самых ценных участников технической команды
компании. Он знал о батареях и электрической трансмиссии больше, чем
кто-либо в Tesla. Кроме того, он все чаще брал на себя роль посредника
между сотрудниками и Маском. Своим инженерным талантом и подходом
к работе Штробель заработал уважение Маска. Он понял, что может
доносить неприятные сообщения до Маска от лица сотрудников. Его не
волновало собственное эго. Все, что имело значение, — вывод на рынок
Roadster, создание седана, популяризация электромобилей. Кто, как не
Маск, мог сделать это?
Другие ключевые сотрудники с удовольствием решали сложные
инженерные задачи на протяжении последних пяти лет, но они выгорели
дотла. Райт не верил в успешность идеи электромобиля для широких масс.
Он покинул Tesla и основал собственную компанию по производству
малотоннажных электрических грузовичков. Бердичевский был важен для
Tesla на раннем этапе развития компании как молодой специалист на все
руки. Но когда штат сотрудников увеличился до трехсот человек, он
почувствовал, что не может оставаться таким же эффективным и не готов
страдать еще пять лет, чтобы выпустить на рынок седан. Бердичевский
также оставил Tesla, получил несколько степеней в Стэнфорде и стал
сооснователем стартапа, разрабатывающего новую революционную
аккумуляторную батарею для электромобилей. Тарпеннингу не очень
нравилось в Tesla без Эберхарда. Не найдя общий язык с Дрори, он тоже
решил не тратить еще пять лет жизни на седан. Лайонс задержался
несколько дольше, что уже можно считать небольшим чудом. Он
возглавлял разработку разных ключевых технологий Roadster, включая
батарейный блок, мотор, силовую электронику и, конечно же,
трансмиссию. На протяжении пяти лет Лайонс фактически оставался

---

одним из наиболее эффективных сотрудников Tesla, то есть тем парнем,
которого постоянно обвиняли в отставании и сдерживании развития всей
компании. Лайонс не раз выслушивал наиболее резкие тирады Маска,
обещавшие разные формы членовредительства то ему, то поставщикам,
которые подвели Tesla. Лайонсу приходилось видеть и истощенного,
измученного Маска, отхлебывающего и выплевывающего кофе, потому что
тот уже остыл, и тут же требующего от сотрудников работать упорнее,
делать больше, допускать меньше ошибок. Как и многие свидетели
подобных выступлений Маска, Лайонс не питал иллюзий в отношении его
характера, но с величайшим уважением относился к визионерским и
управленческим качествам Маска. «Работая в Tesla в то время, ты
чувствовал себя полковником Курцем из „Апокалипсиса сегодня", —
говорит Лайонс. — Не бойся применять безумные методы, просто сделай
работу. Это все от Илона. Он слушает, задает правильные вопросы, быстр
и способен докопаться до сути».
Tesla смогла пережить потерю ключевых сотрудников, стоявших у
истоков компании. Сильный бренд позволил Tesla и дальше нанимать
лучших людей, включая сотрудников крупных автомобильных компании,
которые знали, как преодолеть последние трудности, мешавшие Roadster
наконец добраться до покупателей. Но главную проблему Tesla не могли
решить ни напряжение сил, ни инженерные достижения, ни удачный
маркетинг. К 2008 году у компании стали заканчиваться деньги. Разработка
Roadster обошлась в 140 млн долларов — существенно больше
предполагавшихся 25 млн, изначально заложенных в бизнес-план 2004
года. В обычных условиях Tesla, вероятно, смогла бы получить
дополнительное финансирование. Однако рыночные реалии были далеки
от обычных. Крупные американские автопроизводители приближались к
банкротству в разгар тяжелейшего финансового кризиса со времен
Великой депрессии. Посреди этого хаоса Маску требовалось убедить
инвесторов Tesla расстаться еще с десятками миллионов долларов.
Инвесторам же нужно было предоставить своим клиентам оправдание
целесообразности этих инвестиций. Как сказал сам Маск: «Вот вы
пытаетесь обосновать финансирование разработчика электромобилей, а
тем временем отраслевые издания буквально кричат, что этот
производитель делает туфту, компания обречена, на дворе рецессия,
автомобили никто не покупает». Чтобы вытащить Tesla из передряги,
Маску потребовалось пожертвовать всем своим состоянием и дойти до
грани нервного срыва.

---