Human resource management practice I also available by michael armstrong

Chapter 

27

  The Practice of Reward Management

385

Individual pay reviews based on 

ratings

Managers  propose  increases  on  the  basis  of  their 

performance  management  ratings  within  a  given 

pay  review  budget  and  in  accordance  with  pay 

review guidelines. Of the respondents to the CIPD 

performance  management  survey  (Armstrong  and 

Baron,  2004)  42  per  cent  used  ratings  to  inform 

contingent pay decisions.

There is a choice of methods. The simplest way is 

to have a direct link between the rating and the pay 

increase. For example:

Rating

% Increase

A

6

B

4

C

3

D

2

E

0

A more sophisticated approach is to use a pay matrix, 

as illustrated in Figure 27.2. This indicates the per-

centage increase payable for different performance 

ratings according to the position of the individual’s 

pay in the pay range (the individual ‘compa-ratio’).

Many  people  argue  that  linking  performance 

management  too  explicitly  to  pay  prejudices  the 

essential developmental nature of performance man-

agement.  However,  realistically,  it  is  accepted  that 

decisions  on  performance-related  or  contribution-

related  increases  have  to  be  based  on  some  form  

of  assessment.  One  solution  is  to  ‘decouple’  per-

formance  management  and  the  pay  review  by  

holding them several months apart; 45 per cent of 

the respondents surveyed by Armstrong and Baron 

(2004) separated performance management reviews 

from pay reviews (43 per cent of the respondents to 

the  e-reward  2005  survey  separated  the  review). 

There is still a read-across but it is not so immedi-

ate. Some try to do without formulaic approaches 

(ratings and pay matrices) altogether, although it is 

impossible to dissociate merit pay completely from 

some form of assessment.