Human resource management practice I also available by michael armstrong

Part 

6

  Performance and Reward

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Following this they agree performance objectives for the 

coming year, along with any support in the form of training 

and development that can be offered. Objectives are docu-

mented in a ‘target agreement form’, information on levels 

of  attainment  captured  on  the  ‘performance  evaluation 

tool’, while training and support needs are recorded in the 

‘performance development plan’. In addition, as mentioned, 

further  support  tools  used  include  competency  models, 

development guides, technical competencies and career 

ladders.

Unlike performance objectives, development objectives 

are primarily the individual’s responsibility to identify, with 

support provided by managers via the supply of appropriate 

resources and by contributing objectivity in discussions on 

staff potential. In some circumstances, DHL guidance says 

that  it  may  be  appropriate  to  develop  a  full  performance 

development action plan, while in others this may not be 

necessary.  In  either  case,  though,  the  tools  mentioned 

above are available to assist. DHL says it is committed to 

personal  development  planning  because  it  supports  the 

growth of individuals across the organization, stating that 

‘growing  its  people  develops  talent  to  meet  the  organ-

ization’s future management and leadership requirements’. 

Further,  it  is  a  ‘motivator  for  the  individual  and  allows 

development  priorities  to  be  clearly  identified,  creating 

opportunities to fully achieve their potential’.

Competencies

Closely  linked  to  objectives,  competencies  play  an  im-

portant  part  throughout  DHL’s  performance  management 

process.  In  addition  to  the  management  of  performance, 

they are used for recruitment, selection, induction and job 

sizing and feed into decisions on pay increases. There are 

different competencies for different roles.