Human resource management practice I also available by michael armstrong

Part 

1

  The Practice of Human Resource Management

26

which are then converted into actions. As suggested 

by Chesters (2011: 32), they should be regarded as 

a statement of the organization’s collective endeav-

our. They are not just a laundry list of everything 

that the organization would like to do.

HR  strategies  were  described  by  Dyer  and  

Reeves (1995: 656) as ‘internally consistent bundles 

of  human  resource  practices’.  Richardson  and 

Thompson (1999: 3) observed that:

A strategy, whether it is an HR strategy or any 

other kind of management strategy must have two 

key elements: there must be strategic objectives 

(ie things the strategy is supposed to achieve), and 

there must be a plan of action (ie the means by 

which it is proposed that the objectives will be 

met).

Purcell (2001: 72) made the point that: ‘Strategy in 

HR,  like  in  other  areas,  is  about  continuity  and 

change, about appropriateness in the circumstances, 

but  anticipating  when  the  circumstances  change.  

It is about taking strategic decisions.’

The  purpose  of  HR  strategies  is  to  articulate 

what an organization intends to do about its HRM 

policies and practices now and in the longer term  

to ensure that they contribute to the achievement of 

business objectives. However, it is necessary to bear 

in  mind  the  dictum  of  Fombrun  et  al  (1984)  that 

business and managers should perform well in the 

present to succeed in the future.

HR  strategies  may  be  defined  formally  as  part  

of a strategic HRM process that leads to the devel-

opment  of  overall  or  specific  strategies  for  imple-

mentation by HR and, vitally, line managers. But an 

organization that has developed an HR strategy will 

not  be  practising  SHRM  unless  that  HR  strategy 

has strategic relevance to the organization’s success. 

As Wright and McMahan (1999: 52) indicated, HRM 

can only be considered to be strategic if ‘it enables 

an organization to achieve its goals’.

Pettigrew  and  Whipp  (1991:  30)  emphasized 

that  strategy,  ‘far  from  being  a  straightforward,  

rational  phenomenon,  is  in  fact  interpreted  by 

managers  according  to  their  own  frame  of  refer-

ence, their particular motivations and information’. 

They were writing about business strategy, but the 

same  applies  to  HR  strategy,  which  can  appear 

through  an  emergent,  evolutionary  and  possibly  

unarticulated  process  influenced  by  the  business 

strategy as it develops and changes in the internal 

and external environment. But there are still strong 

arguments for a systematic approach to identifying 

strategic  directions  that  can  provide  a  framework 

for decision-making and action. The main argument 

for  articulating  HR  strategies  is  that  unless  you 

know where you are going, you will not know how 

to get there or when you have arrived.

Because  all  organizations  are  different,  all  HR 

strategies  are  different.  There  is  no  such  thing  as  

a  standard  strategy.  Research  into  HR  strategy  

conducted  by  Armstrong  and  Long  (1994)  and 

Armstrong  and  Baron  (2002)  revealed  many  vari-

ations.  Some  strategies  are  simply  very  general  

declarations  of  intent.  Others  go  into  much  more 

detail. The two types of HR strategies are: 1) gen-

eral  strategies  such  as  high-performance  working; 

2) specific strategies relating to the different aspects 

of  HRM  such  as  learning  and  development  and  

reward.