The Coming into Force of the Contract

parties may declare the fulfilling of the outstanding
preconditions to be
“conditions precedent
”. Only once these preconditions have been fulfilled does
the contract with all its rights and duties become legally effective. When drafting
the conditions precedent, contract management must take care to ensure that they
are actually restricted to factors that are not fully under the parties’ control.
Otherwise, by establishing supposed conditions precedent one party may actually
just be giving itself a loophole to allow it to withdraw from the contract later on
without suffering any adverse consequences. This is not usually acceptable to the
other party. In exchange for making its own commitment, each party expects a
corresponding commitment from the other side. If the other party subsequently
wishes to back out of the project, compensation will at least be expected for one’s
own effort and expense. If one of the parties is still not intent on reaching
agreement, this should be clearly raised as an issue, and the contract should not
actually be signed for the time being. Alternatively, one can also resolve the
problem by providing an appropriate right of cancellation with compensation for
the effort and expense incurred.
If the contract is then signed and any conditions precedent have been fulfilled,
the actual performance of the contract begins.
4.2
Performance of the Contract and Defects Liability
Once the contract is in force, the parties are obliged to fulfill the promises made in
the contract. As shown, this primarily means that
what is planned
must be now
carried out. Naturally enough, the main burden in this regard is on the supplier’s
shoulders. The customer usually makes a down payment (often simultaneously and
in return for the handing over of a guarantee), and it gives the supplier access to the
site where the project is to be carried out. In other respects it is above all the supplier
which now has to take action. It will receive the agreed contract price in line with its
step-by-step performance of the contract.
Two phases
of the execution of the contract can be distinguished. Firstly and
primarily, the period from when the contract takes effect until the actual completion
of the contract. As a rule, the contract has been completed once the customer takes
formal acceptance of the project.
Formal acceptance
by the customer takes place
196
G. Berkel

---

when the supplier has fully delivered the facility as agreed. The facility then passes
into the customer’s ownership, the final installment of the contract price becomes
payable, and the defects liability period starts to run. The customer now takes over
the project at the same time as the supplier withdraws from it. It is difficult to
generalize about precisely how this transition is organized without reference to a
specific project. The supplier may still have to undertake minor rectification works
or instruct the customer in the use of the project. For its part, the customer now
begins to derive the economic benefits of the project. It is of course possible for it to
still be working with the supplier company on the basis of other contracts. For
example, if the owner of a power station is a financial investor which does not itself
have the know-how needed to operate a power station, it is usual for it to conclude
two contracts with the same company: one contract for the construction of the
power station and one contract relating to its subsequent operation. Even if a single
company builds the power station and then operates it on behalf of the customer, it
still does via two different contracts. What has been said here then applies equally,
but independently, to both contracts. As a rule therefore, formal acceptance marks
the point in time at which the parties have fulfilled their final primary duties;
occasionally the customer’s final payment does not fall due until the end of the
defects liability period. Although it may be a complicated matter to categorize
along strict legal lines the duties which exist at the time of formal acceptance, this is
not something which has to concern us here. It is more important above all to
provide a pragmatic assessment of the question of when the supplier has essentially
provided the services which it is contracted to provide.
This is when the final phase of the project begins. It lasts until the contract has
been finally ended. This occurs at the end of the
defects liability period
. During
this period the parties essentially do not have anything further to undertake in
relation to “what is planned”. However, the supplier must take action if a defect
arises.
4.3
Objectives of Claim Management
In organizational terms for the supplier, the project is often handed over from the
sales team to the project management function at the time when the contract comes
into force. The second type of contract management now also starts—
claim
management
(cf. also chapter “Project Management”). Up to now, no generally
accepted definition of this term has emerged. The definitions provided by Huck
(
2006
, p. 41) are appropriate when they state that “claims” are demands, rights to
alter legal relationships, or objections which are rooted in circumstances relating to
the contract and which relate to the contract in terms of their timing or their
financial or factual aspects. Accordingly, one may regard “claim management” as
meaning the sum of all the measures used to pursue contractual claims against the
other contracting party, or to defend such claims made by it.
Claim management has
three
main
objectives.
Now what matters is to secure
the expected revenue, and if possible to actually increase it. The securing of the
Contract Management
197

---

revenue is achieved firstly through carrying out what is planned, and secondly
through mounting a defense against the customer’s additional demands. The reve-
nue may be increased through the supplier for its part submitting additional
demands to the customer.
The three objectives of claim management:
I. The securing of the revenue through adhering to what is contractually agreed
II. The securing of the revenue through mounting a defense against unplanned
customer’s demands
III. The increasing of revenue through the making of additional demands
We now wish to examine these three objectives in more detail:
I.
The securing of the revenue “through adhering to what is contractually
agreed”
may perhaps sound trivial, but is by no means so. In practice it may
actually be frightening to realize how little notice the project manager takes of
the contract. For instance, it is not uncommon for only excerpts of the contract
to be read. Then of course one’s lack of knowledge means that it is not even
possible to adhere to the formal requirements or the process steps which have
been negotiated with the customer in painstaking detail. In the most extreme
case, the project manager works with the annexes of the contract on a daily
basis without “daring” to read the main legal part of it. Even assuming that, as
referred to above, the contract has been clearly and unambiguously written and
its wording is self-explanatory, it is of course essential to have a certain
understanding of the legal language used in contracts—and of the nomencla-
ture too. In addition, it is unfortunately often the case that the final version of
the contract is not sufficiently clear for an outside third party. As a compromise
solution—which is generally found when working under time pressure, and
perhaps even across cultural and linguistic boundaries—the final contract
almost invariably contains discrepancies or even contradictions which can
only be explained by reference to the history of the negotiations.
What all this means for claim management is that the clear-cut handover of
the project to project management is especially important. Claim management
must support the project manager with advice afterwards too, in order to clear
up any queries relating to comprehension and interpretation which arise during
the period when the project is being carried out. This then enables strategies to
be jointly found and put into words regarding lines of reasoning to be used for
dealing with any gaps or inconsistencies.
II. This also touches on the second point—the
securing of revenue through
mounting a defense against unplanned customer demands.
A rigorous
analysis of what has been contractually agreed is often enough to enable a
supposed customer claim to be rejected. When dealing with unclear points in
the contract, the good line of reasoning that has already been mentioned can be
of help. Many cases also involve disputes about whether specific services have
been provided on time as promised. One of the main tasks of the claims
198
G. Berkel

---

management function is therefore the documenting of the steps which it itself
has taken in the performance of the contract.
III. The documenting of what has occurred also plays a key role in the
increasing
of revenue through the making of additional demands
. A claim is only
worth anything if it could be enforced against the other side’s wishes, for if a
claim which has been made would be dismissed out of hand by an arbitration
tribunal or a court, why should the business partner agree to it? However, in
order for a claim to be legally enforceable it must be capable of being proved.
For the supplier this means above all that it must document any additional costs
on which it can base its additional demands.
Even more than is the case with the handling of the customer’s additional
demands, the making of one’s own additional demands to the customer
is not
primarily a legal matter.
Contract management can indeed highlight what is
legally possible based on the contract. However, whether this makes business
sense, and the degree to which it does so, must be decided taking account of
customer loyalty and one’s market image. This weighing up of the securing
and/or increasing of revenue on the one hand and the sustainable development of
the business on the other hand must be undertaken by management. Consequently,
many organizations utilize a “Limits of Authority” procedure over the course of
project management in order to ensure that the company’s overall interests are also
safeguarded while the contract is being performed. However, this is also basically a
question of corporate culture. Companies in the English-speaking world often have
a highly efficient claim management function whose contribution to the company’s
net operating results is planned in advance. For other companies, having a satisfied
customer and having the project run as smoothly as possible is more valuable than
the potential additional earnings. Just like contract management during the first two
phases of contract management, claim management therefore also necessitates a
holistic strategy.
But how can claims be handled which are the subject of dispute between the
parties to the contract? If one contracting party makes a claim which is repudiated
by the other party, this is virtually a textbook example of a conflict. Claim
management is therefore not only one of the two types of contract management,
it is also a form of conflict management.
4.4
Claim Management as Conflict Management
Following Berkel (
2011
, p. 54), we can distinguish four different types of conflict:
conflicts about values, conflicts about facts, relationship conflicts, and internal
conflicts. This applies not only to conflicts within an organization, but also in the
case of conflicts between organizations. The
various types of conflict
are depicted
in Fig.
9
.
Since any dispute about claims always revolves around the existence of legal
rights, this a classic case of the
“conflictabout facts”.
The parties argue about
Contract Management
199

---

whether or not a specific service is to be provided. Conflict research has provided
some answers regarding how conflicts about facts (disputed claims) can be handled.
We will examine them in the next section.
4.5
Conflict Resolution
We have already briefly alluded to the various options for contractual conflict
resolution under the heading of conflict resolution mechanisms (negotiation,
involvement of a third party, and decision by a third party) in Sect.
2.3.5
. Ury
et al. (
1993
) made what has now become the conventional differentiation of
available
options for conflictresolution
: a conflict can be resolved based on
power, the law, or interests. “Power” means the ability to assert one’s own views,
even against the other side’s wishes. “The law” means the ability to secure victory
in legal proceedings. The term “interests” has exactly the same meaning as set out
in the chapter on value creation (Sect.
3.2.1
). Interests are the underlying issues at
stake in the demands made by one party. These three options can be represented as
shown in Fig.
10
.
The graphical representation of the three terms should not however mislead us
into viewing them as being strictly dichotomous or even conflicting.
The types of
conflict resolution mechanism sometimes overlap:
this means that one party’s
legal right is in many cases a perfect expression of its interests. Indeed, it is
precisely the job of legislators and the courts to formulate and develop law in the
Purpose
Mission
Culture