Republika e Kosovës Qeveria Ministria e Zhvillimit Ekonomik Strategjia e Kosovës për ti

Planprogrami

Planprogrami në vijim (Gantt Charts) ofron orarin e detajuar të projektit për implementim të Strategjisë së TI në Kosovë. Ajo përfshin kohëzgjatjen dhe sekuencën e detyrave dhe aktiviteteve sipas planit operacional si dhe prioriteteve korresponduese, përgjegjësitë dhe buxhetit. Shënimet në MS Projekt janë ruajtur në SharePoint Strategjia për TI në Kosovë

5.1.3.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 1: Politikat e Promovimit të TI-së

5.1.4.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 2: Cilësia e Kompanive

5.1.5.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 3: Promovimi i Eksportit

5.1.6.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 4: Zhvillimi i Tregut Vendor

5.1.7.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 5: IT Ed Arsimimi në TI

5.1.8.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 6: Grupimet dhe Bashkëpunimet në TI

5.1.9.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 7: Ndërmarrësia

5.1.10.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 8: Inovacioni dhe Aplikimi i Kërkimit e Zhvillimit

5.1.11.Planprogrami i Shtyllës Strategjike 9: Promovimi i Investimeve

3. Struktura organizative

Edhe një sfidë tjetër e rëndësishme lidhur me implementimin e Strategjisë së TI në Kosovë është krijimi i strukturës së përshtatshme organizative e cila ndihmon bashkëpunimin efektiv dhe koordinimin ndërmjet palëve të interesit.

Implementimi i Strategjisë TI në Kosovë kërkon një ambient me palë të interesit e cila më së miri përshkruhet si një heliks i trefishtë i “zgjeruar” duke përfshirë akterët nga industria e TI (sektori privat), institucionet shtetërore, akademitë si dhe organizatat donatore:

Figura : Palët e interest dhe helik I trefishtë i “zgjeruar”

Për të mundësuar implementim efektiv të strategjisë, nevojitet një strukturë organizative e cila përfshin të gjitha palët e lartpërmendura të interesit dhe koordinon përpjekjet e përbashkëta drejt promovimit të industrisë së TI në Kosovë dhe arritjen e vizionit dhe qëllimit të strategjisë. Definimi i një strukture të tillë organizative është posaçërisht e vështirë pasi që palët e interesit janë ligjërisht të varur dhe kanë struktura të ndryshme, mundësi, resurse dhe kulturë organizative. Ndryshe nga kompania apo ministria, nuk ka njësi qendrore apo hierarki.

Prandaj, nevojitet një formë inovative e organizmit e cila mundëson implementimin e strategjisë kolaborative në një ambient me shumë palë interesi dhe e cila është përtej strukturës tradicionale apo burokratike organizative të bazuar në kontroll apo hierarki. Njëkohësisht, struktura organizative duhet të pasqyroj strategjinë dhe parimet e veta, qëllimet dhe masat (“struktura përcjell strategjinë”). Duke pas parasysh dinamikën e industrisë së TI, ajo gjithashtu ka nevojë të ndihmojë përshtatshmërinë fleksibile ndaj kushteve ndryshuese të tregut si dhe mbikëqyrje efektive dhe vendimmarrje.

Duke pas parasysh vështrimet e lartpërmendura, grupi punues definon organizatën e orientuar në rrjet për implementim të Strategjisë së TI në Kosovë. Një formë e tillë e organizimit në mënyrë të drejtpërdrejtë angazhon të gjitha palët relevante të interesit nga industria e TI në Kosovë dhe bazohet në bashkëpunim vullnetarë përmes koordinimit multilateral nga komisioni i përbashkët drejtues. Skema në vijim bën përmbledhjen e strukturës së propozuar organizative:

Figura : Struktura organizative për implementimin e Strategjisë së Kosovës për TI

Siç është vërejtur më lart, komisioni drejtues është përgjegjës për tërë menaxhimin dhe koordinim e implementimit të strategjisë dhe gjithashtu miraton detyrat dhe resurset sipas planit operacional. Ai bënë orkestrimin e grupeve të ndryshme punuese dhe bën mbikëqyrjen e implementimit të strategjisë.

Për secilin nga 9 shtyllat strategjike, do të krijohen grupet punuese përgjegjëse për implementim të detyrave korresponduese apo pakove të punës. Këto grupe punuese janë ekipe që menaxhohen vet që i raportojnë drejtpërdrejtë komisionit drejtues. Në rast se grupi punues nuk mund të përmbush detyrat për shkak të resurseve apo kapaciteteve të papërshtatshme, ato mund të kenë ndihmën e konsulentëve përmes organizatës donatore.

Gjithashtu, bordi këshillues do të ofroj mbështetje shtesë lidhur me këshillim, resurse dhe njohuri nga jashtë. Bordi këshillues do të jetë posaçërisht i rëndësishëm lidhur me koordinimin e mbështetjes nga donatori në bashkëpunim të ngushtë me komisionin drejtues.

Në tabelën në vijim, grupet punuese strategjike kanë definuar anëtarët (palët e interesit dhe institucionet) të njësive të lartpërmendura organizative. Përfaqësues korrespondues të secilës palë të interesit / institucion do të definohen me rastin e fillimit të implementimit të Strategjisë së TI në Kosovë.

Njësia Organizative	Anëtarët dhe Stafi
Komisioni Drejtues (“Pronari i Produktit”)	STIKK, MED, MTI, Universiteti Publik, Universiteti Privat, Organizatat Donatore
Bordi Këshillues	Universitetet, ICK, MF, MAP, ZKM, MASHT, OEK, AmCham, OEGJ, Organizatat Donatore,
Grupet Punuese (Ekipi i Shkathët)
Grupi Punues 1: Politika për Promovim të TI	STIKK, ZKM, MF, MTI, MAP, USAID
Grupi Punues 2: Përsosmëria e Kompanisë dhe Cilësia	STIKK, MF, Donatorët, CBC
Grupi Punues 3: Promovimi i Eksportit	STIKK, KIESA, MF, Donatorët
Grupi Punues 4: Zhvillimi i Tregut Vendor	STIKK, MAP, KIESA
Grupi Punues 5: Shkollimi në TI	MASHT, STIKK, UP, UBT, Kolexhi Universum, Universiteti Riinvest
Grupi Punues 6: Grupet TI Clusters & Bashkëpunimi	STIKK, Donatorët, KIESA
Grupi Punues 7: Ndërmarrësia	ICK, KIESA, Donatorët
Grupi Punues 8: Inovacioni & H&ZH i aplikuar	ICK, MASHT, STIKK, MF, FIEK
Grupi Punues 9: Promovimi i Investimit	KIESA, MF, MTI

Siç mund të shihet nga lista më lart, të gjithë anëtarët e grupeve punuese strategjike janë integruar në një strukturë organizative dhe me këtë është siguruar konsistenca personale përmes tërë ciklit për zhvillim dhe implementim të strategjisë së përgjithshme. Prandaj, palët e interesit të cilët tashmë janë angazhuar në zhvillim të Strategjisë së TI në Kosovë gjithashtu do të marrin pjesë në implementim.

Në këtë kontekst, vlen të përmendet që STIKK do të ketë rolin kryesor brenda strukturës organizative dhe do të ofroj platformën qendrore për menaxhim dhe koordinim të implementimit të Strategjisë së TI në Kosovë në bashkëpunim të ngushtë me palët tjera të interesit.

Në të vërtetë, STIKK do të shërbejë si “integrues i sistemit” për implementim të strategjisë. STIKK paraqet grupin e synuar aktual të strategjisë dmth ndërmarrjet e TI në Kosovë. Gjithashtu, ajo ka strukturë organizative të themeluar mirë dhe efektive me staf cilësor si dhe infrastrukturë të shkëlqyeshme duke përfshirë hapësirën për zyra, dhoma për konferenca, objekte për trajnim dhe TI.

Për të ngritur edhe më tej efektivitetin organizativ dhe operacional të STIKK, ajo do të shndërrohet një grup TI dhe me këtë të mundësoj integrim më të përafërt të palëve kryesore të interesit siç janë universitetet. Një strukturë e tillë grupore do të mundësoj STIKK të implementoj masat e përzgjedhura mbështetëse të strategjisë së TI si shërbime grupore të specializuara për industrinë e TI në Kosovë (p.sh. Akademia Trajnuese e STIKK, shërbimet mbështetëse të orientuara në eksport etj). Një përfitim tjetër nga shfrytëzimi i STIKK si integrues i sistemit brenda strukturës organizative rrjedh nga fakti që ndryshe nga ministritë apo agjencitë publike, ajo është më pak e prekur nga ndikimi politik dhe riorganizimi.

Qasja e shpejtë e strategjisë (shih kapitullin 2) është drejtpërdrejtë e pasqyruar në strukturën organizative përmes kornizës së ekipit të shkathët të bazuar në Scrum. Siç është paraqitur në tabelë më lart, struktura organizative paraqet disa elemente të shkathëta që do të përshkruhen në diagramin vijues duke përfshirë pronarin e projektit (komisioni drejtues) dhe ekipet e shkathëta apo grupet punuese me menaxher të tyre / menaxher të shkathët dhe anëtarë të ekipeve:

Pronari i produktit (komisioni drejtues):

Menaxheri i Grupit Punues / menaxheri agil:



Anëtarët e ekipit agil:

Figura : Struktura organizative dhe korniza e ekipit Agil bazuar në Scrum

Efektiviteti i këtyre ekipeve punuese i atribuohet një ekipi të vogël shumëdisiplinor dhe bashkëpunimi të ngushtë në cikël të përsëritshëm (sprint). Përfitimi konkret nga struktura e tillë organizative përshinë:

• 
  Bashkëpunimin efektiv dhe koordinim përmes definimit të detyrave të përbashkëta dhe caktim të prioriteteve (planifikimi i sprintit) si dhe takime të rregullta për të koordinuar detyrat
  
• 
  Pronësia dhe përfshirja e palëve të interesit përmes bashkëpunimit dhe komunikimit të vazhdueshëm
  
• 
  Implementim i përshpejtuar i strategjisë dhe masave të saja mbështetëse
  
• 
  Fleksibiliteti dhe mundësia e shtuar për menaxhim të ndryshimit të prioriteteve, fushështrirja e detyrave
  
• 
  Ekipe vet-menaxhuese me kompetencë për vendimmarrje
  
• 
  Efektivitet i shtuar për shkak të ekipeve shumëdisiplinore
  
• 
  Zvogëlimi i rrezikut përmes kontrollit të vazhdueshëm të realizueshmërisë gjatë sprintit
  
• 
  Inovacioni për shkak të ekipeve shumëdisiplinore dhe integrimi i informatave dhe ideve të reja
  
• 
  Gjurmimi i vazhdueshëm i përparimit të ekipit me takime të rregullta shqyrtuese
  
• 
  Transparencë dhe komunikim efektiv
  
• 
  Organizatë që mëson dhe përmirësim të vazhdueshëm përmes përsëritjes dhe informatave të vazhdueshme
  

Gjatë implementimit të Strategjisë së TI në Kosovë, nevojitet komunikim i vazhdueshëm ndërmjet komisionit drejtues (pronarit të produktit) dhe grupit punues për të koordinuar aktivitetet ndërmjet ekipeve të ndryshme dhe për të vlerësuar ecurinë e implementimit.

Gjithashtu nevojitet komunikim i rregullt dhe bashkëveprim ndërmjet grupit punues si dhe komisionit drejtues për të siguruar përmirësim të vazhdueshëm të Strategjisë së TI në Kosovë.

4.