Fundamentals of Management, 8th ed

Favorableness of the Situation

The underlying assumption of situational models of

leadership is that appropriate leader behavior varies from one situation to another.

According to Fiedler, the key situational factor is the favorableness of the situation

from the leader’s point of view. This factor is determined by leader–member relations,

task structure, and position power. Leader–member relations refer to the nature of the

relationship between the leader and the work group. If the leader and the group have a

high degree of mutual trust, respect, and confidence, and if they like one another, rela-

tions are assumed to be good. If there is little trust, respect, or confidence, and if they do

not like one another, relations are poor. Naturally, good relations are more favorable.

Task structure is the degree to which the group’s task is well defined. The task is

structured when it is routine, easily understood, and unambiguous and when the group

has standard procedures and precedents to rely on. An unstructured task is nonroutine,

ambiguous, and complex, with no standard procedures or precedents. You can see that

high structure is more favorable for the leader, whereas low structure is less favorable.

For example, if the task is unstructured, the group will not know what to do, and the

leader will have to play a major role in guiding and directing its activities. If the task is

structured, the leader will not have to get so involved and can devote time to nonsuper-

visory activities.

Position power is the power vested in the leader’s position. If the leader has the power

to assign work and to reward and punish employees, position power is assumed to be

strong. But, if the leader must get job assignments approved by someone else and does

not administer rewards and punishment, position power is weak, and it is more difficult

to accomplish goals. From the leader’s point of view, strong position power is clearly

preferable to weak position power. However, position power is not as important as task

structure and leader–member relations.