Fundamentals of Management, 8th ed

Chapter 11: Leadership and Influence Processes

3 2 7

Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).

Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.

---

Effective leaders also take control of information flow—which means managing

it, not reducing the flow until it’s as close to a trickle as they can get it. Like most

executives, for example, Mayer can’t get by without multiple sources of

information: “I always have my laptop with me,” she reports, and “I adore my cell

phone.”

Starbucks

CEO

Howard

Schultz

receives

a

morning

voicemail

summarizing the previous day’s sales results and reads three newspapers a day.

Mayer watches the news all day, and Bill Gross, a securities portfolio manager,

keeps on eye on six monitors displaying real-time investment data.

On the other hand, Gross stands on his head to force himself to take a break

from communicating. When he’s upright again, he tries to find time to

concentrate. “Eliminating the noise,” he says, “is critical…. I only pick up the

phone three or four times a day…. I don’t want to be connected—I want to be

disconnected.” Ghosn, whose schedule requires weekly intercontinental travel,

uses bilingual assistants to screen and translate information—one assistant for

information from Europe (Renault’s location), one for information from Japan

(Nissan’s location), and one for information from the United States (where

Ghosn often must be when he doesn’t have to be in Europe or Japan). Clothing

designer Vera Wang also uses an assistant to filter information. “The barrage of

calls is so enormous,” she says, “that if I just answered calls I’d do nothing

else…. If I were to go near e-mail, there’d be even more obligations, and I’d be

in [a mental hospital] with a white jacket on.”

It is no surprise that Microsoft founder Bill Gates integrates the role of his

assistant into a high-tech information-organizing system. He uses three

screens synchronized to form a single desktop. His e-mails are displayed

on one, his browser is open in another, and whatever he is working on is

on the third. As he notes, “This setup gives me the ability to glance and

see what new has come in while I’m working on something and to bring

up a link that’s related to an e-mail and look at it while the e-mail is still in

front of me.” Like most managers, Gates says that his biggest challenges

relate to managing the flow of information that directly affects him.

1

This chapter examines people like Bill Gates, Carlos Ghosn, and Strauss

Zelnick to find out not only how they manage their physical and mental health

but also how they focus on the tasks of leadership and how they see its role in

management. We characterize the nature of leadership and trace through the

three major approaches to studying leadership—traits, behaviors, and

situations. After examining other perspectives on leadership, we conclude by

describing another approach to influencing others—political behavior in

organizations.

THE NATURE OF LEADERSHIP

In Chapter 10, we described various models and perspectives on employee motivation.

From the manager’s standpoint, trying to motivate people is an attempt to influence

their behavior. In many ways, leadership, too, is an attempt to influence the behavior of

others. In this section, we first define leadership, then differentiate it from management,

and conclude by relating it to power.