Founded in 1807, JohnWiley & Sons is the oldest independent publishing company in

Part-time dedicated (50%) professional with relevant
experience for
important
(non-complex) project and
moderate
projects
■
Internal, non-specialized project manager for modest
projects
P r o j e c t P o r t f o l i o V i e w
Project portfolio view, interactions and interdependencies are other important elements
of project monitoring and are not always fully grasped by organizations, even though
most of them aspire to it. Project interdependencies include:
■
Reliance on similar resources such as people or systems. Common dependen-
cies can create single points of failure and a domino effect. If resources used by

---

184
RISING OPERATIONAL RISKS
one project get overstretched, it can affect other projects. A common example of
vulnerable dependencies is when key subject matter experts or key project man-
agers are involved in several projects in a firm.
■
Path dependency: a project may depend on deliverables from another project and
delays may compound when the deliverables are late. Path dependency is a com-
mon cause of project delays in firms, with multiple dependencies increasing the
chance of delays. Removing dependencies as much as possible is likely to improve
timeliness.
Examples of monitoring tools and reporting formats are covered later in
the chapter.
P r o j e c t C l o s u r e a n d D e b r i e f i n g
Post-delivery review, quality evaluation and debriefing are what differentiate mature
organizations and sectors from beginners. Systematic debriefing is common practice
in the military, and the financial sector would benefit by adopting a similar level of
discipline. Some firms maintain a database of post-project evaluations, debriefing and
lessons learnt in order to avoid repeating the same mistakes or to benefit from past
success stories. Once again, the risk function has a role to play, either to prompt the
development of such a database or to make sure it is used effectively.
S u m m a r y a n d P o l i c y
From design to debriefing, the requirements above apply to all projects. However,
to keep an efficient allocation of resources, the active involvement of the risk func-
tion should be limited to larger and riskier projects, while smaller projects are simply
framed by a project and risk management policy, as presented in the case study.
Table 17.3. summarizes the stage and nature of involvement of the risk function
during a project life, in function of its risk rating. The next section presents common
ways to attribute risk ratings to projects.
C A S E S T U D Y : P R O J E C T A N D R I S K M A N A G E M E N T
P O L I C Y
Like many firms, one of my clients needed to frame the nature and criteria of
involvement of the risk function in project management. We determined the
risk-rating criteria for the project, met with the project teams and agreed on the

---

Project Risk Management
185
stages of collaboration between the project managements teams and the oper-
ational risk team, as well as the minimum business case content required for a
project to be evaluated. The result of these discussions was documented in a short
and simple policy and the table of contents is shown below.