Founded in 1807, JohnWiley & Sons is the oldest independent publishing company in

Do as I do
is much more effective than
Do as I say
.
Leading by example is arguably the most powerful form of leadership. Influencers
are recognized and respected for their competence and their empathy, but they are not
necessarily among the top managers in the business; however, if senior managers are
also influencers, so much better.
Management attitude is fundamental to support risk culture changes or improve-
ments. This is why I prefer to focus on what is
Done at the Top
rather than the
Tone at
the Top
. Risk culture must be more than just lip service and the attitude of senior man-
agement toward conduct and risk management is the foundation for a strong culture.
P h y s i c a l E n v i r o n m e n t : P r o p i n q u i t y a n d C o n s i s t e n t M e s s a g e
Physical
envi-
ronment plays an important role alongside human influence. Even so, it is grossly
neglected in many workplaces. Teams and divisions who share the same process,
or who need to work collaboratively, may be located next to each other: it shortens
processing time, improves communication and leads to mutual acceptance, even if
the relationship is not good at first. Propinquity recognizes the effect of repeated
exposure on attractiveness. Occupational propinquity analyzes the psychological
effect of proximity and liking in working environments: proximity breeds familiarity,
understanding, acceptance and liking. This phenomenon has been studied for a very
long time, sometimes with consequence outside of the workplace. For example,
an academic paper published in 1918 examined the link between occupational
propinquity and the selection of marriage partners.
4
In more recent years, the
4
Marvin, D.M. (1918) “Occupational propinquity as a factor in marriage selection,”
Publications
of the American Statistical Association
, 16, 123, 131–150.

---

124
RISK MITIGATION
development of instant messaging and video conferencing has seen the emergence of
virtual propinquity. However, in my opinion, virtual exposure is not as compelling as
geographical proximity, though maybe younger generations would disagree.
Consistency between messages and facts is another feature of supportive physi-
cal environments. Office spaces and practices should facilitate the development of the
target culture and fit the message. For example, if management has an “open door”
policy, then doors need to be open in practice as well as in principle. As for risk report-
ing, everything should be done to make the process as clear and simple as possible.
Arguably, when operational incidents are underreported, it is mainly because people
don’t know what to report, or because the reporting process is too onerous. Chapter 13
has more details on incident-reporting processes and features.
R u l e s
Incentive structures are strong and proven drivers of behaviors. Logically, financial
regulators request firms to identify and eliminate any conflict of interest between remu-
neration structures and conduct or risk management, within the limits of risk appetite.
Risk-based performance measures have long been common in banking sector, in credit
risk as well as in market risk and are now beginning to appear in operational risk. Even
though operational risk is less easy to measure than financial risk, risk-taking bound-
aries can be set through qualitative statements about the type and intensity of impacts
that a firm can tolerate. Companies must eliminate any remuneration and incentive
structure that encourages behaviors that exceed risk boundaries.
When rules are violated, negative reinforcement must be used unsparingly. This
is best applied to repeated violations and poor behaviors that are committed intention-
ally. Negative reinforcement must be predictable and credible: rules must be clear and
consistent. Random and indiscriminate punishment only creates withdrawal, fear and
resentment: the commonly cited “blame culture” as the major hurdle to open and honest
communication in firms.
Meanwhile, positive reinforcement is vastly underestimated and underused in
the industry. There is great value in thanking people for reporting incidents, praising
departments that demonstrate good conduct, and appreciating all examples of risk
management progress and commitment. These simple, non-financial rewards provide
powerful incentives to adopt good risk management behavior.
A s s e s s P r o g r e s s
Like a benchmark for a portfolio of assets, we cannot measure success if we do not
first define what success means. Target behaviors are observable, so progress is mea-
surable when objectives are clearly stated from the outset. Regularly tracking progress,
to record the successes and the obstacles, will enable managers (or, specifically, risk
managers) to adjust their programs accordingly. Behaviors do not change overnight, so

---

Conduct and Culture
125
it is important to be patient and to monitor and assess progress. The case study presents
a one-year culture definition and transformation program I initiated and ran with a local
bank in London.
C A S E S T U D Y : C U L T U R E C H A N G E P R O G R A M
A T A L O C A L B A N K
A mid-size bank in the U.K. felt the need to review its messages around values
and behaviors for better regulatory compliance. Starting from a conduct and risk
culture perspective, the project quickly transformed into a full revision of the
corporate culture, as culture and risk culture are hardly dissociable.
Using the Influencer methodology, we adopted a consensus approach, start-
ing with an observation phase of the current practice and behaviors at the bank,
continuing to a wide consultation on the strong and weaker points of the organiza-
tion through focus groups and workshops with members of staff attending volun-
tarily. Next, we ran a bank-wide survey – with an 84% participation rate – asking
people to rank by order of importance the issues and recommended solutions
raised during the focus groups.
The consultation phase led to the selection of three values and corresponding
behaviors to reinforce to make the firm stronger:
■
Transparency:
we maintain an open and honest communication among col-
leagues, from top management to staff and with our stakeholders (customers
and regulators).
■
Empowerment:
we appreciate work well done and celebrate success.
■
Anticipation:
we plan ahead to respect deadlines, we adapt in the face
of change.
Everyone in the organization now refers to these values and behaviors as the
TEA values.
Defining key behaviors is only the first step of the change program. Acting
on the different drivers of behaviors to change them in a sustainable way is the
make or break of culture change programs.
To leverage on social incentives, we have identified a handful of Influencers
who act as role models, each in their field of activities, to impersonate those val-
ues and lead by example. In particular, the middle management is keen to live
the Empowerment value by
standing up
, rising to take new initiatives to facilitate
decision-making and take some of the load off a slightly overburdened execu-
tive team. In turn, executive directors impersonate Transparency by multiplying
(
Continued
)

---

126
RISK MITIGATION
direct interactions to staff, town halls and presentations, to communicate clearly
and honestly on strategy, good news, bad news and decisions made. Project man-
agers and risk managers take the lead for the embedding of the Anticipation
value, reinforcing planning and timelines and deploying preventive action plans
to avoid repetition of mistakes.
At the individual level, reinforced training programs and coaching plans
develop and support personal ability in living the values and demonstrating the
expected behaviors.
To leverage on the structural incentives, the compensation structure has been
profoundly reviewed to recognize and reward employees demonstrating behav-
iors according to the values of Transparency, Empowerment and Anticipation.
It also incorporates sanction mechanisms in case of violations of conduct rules
and gross negligence leading to material incidents or missed deadlines on audit
recommendations and regulatory actions.
Finally, plans are underway to modify the physical environment of the work-
place to fit the TEA value message: glass doors for Transparency, creative rooms
and planning tools for Empowerment and Anticipation, social events and outings
to celebrate success.

---