Founded in 1807, JohnWiley & Sons is the oldest independent publishing company in

DO YOUR BEST
– excellence as a standard.
COME FORWARD
– call for help, put your hand up, when there is an issue.
Key behaviors to adopt by the risk function (second line):
GET TO KNOW YOU
– gain credibility through knowledge of the business and
competence in risk management.
HERE TO HELP
– support to the business before oversight, and risk manage-
ment as an enabler of better management.
H O W T O A C H I E V E C H A N G E
W i l l i n g n e s s a n d A b i l i t y
Willingness and ability are necessary conditions for action. One can be willing but
not able to act, or vice versa. Influencing behaviors requires training and guidance
just as much as encouragement. Ability is often overlooked or taken for granted by
change managers. At the same time, recipients of the message are reluctant to admit
ignorance. Indeed, on several occasions I have been invited to firms to train the opera-
tional risk “champions,” the so-called line 1.5, who are in charge of reporting business
incidents to risk managers, and the firms have generally insisted on reporting all oper-
ational risk events. The first question I hear is often: “What is an operational risk
event?” Going back to basics is often a good thing. Do not hesitate to restate the obvi-
ous, to explain and to show. Make sure you resolve every misunderstanding before
pressing ahead.
L e v e l s o f I n c e n t i v e s
Research in psychology identifies three levels of motivation: personal, social, struc-
tural. Personal motivation relates to individual preference: what we like doing. Social
motivation arises from peer pressure: doing something because everyone around us is
doing it. Structural motivation comes from formal incentive schemes: we do it because
we are paid or rewarded in other ways. One method of creating desired behaviors is to
address all three levels of motivation in combination with adequate training and sup-
port. Culture translates into taught behaviors and those behaviors are driven by personal
values, the influencing environment and the rules.
P e r s o n a l V a l u e s
To unlock change, people will need to like the new behavior. To make them like
reporting incidents, flagging issues and raising risks, they need to envisage and

---

Conduct and Culture
123
believe in the benefits of this transparency: better support, future prevention, smarter
ways of working, better business performance. Positive aspirations, business-driven
objectives and concrete benefits at the process level are far more engaging than the
prospect of regulatory compliance to avoid fines or possible losses. Highlighting the
positives – the business benefits of good risk management – is more effective than
focusing on negatives.
Sustainable change requires consultation. Businesses often complain that risk
management is done
to
them rather than
with
them – a view that I share. In the majority
of risk functions that I encounter in financial companies, business managers are not
sufficiently involved in the design and implementation of operational risk management
frameworks, particularly when it comes to risk assessment and event reporting.
I n f l u e n c i n g E n v i r o n m e n t
P e o p l e E n v i r o n m e n t : I n f l u e n c e r s a n d M e n t o r s
You must consult the influencers
(i.e., opinion leaders) in a business before deciding on and rolling out the changes.
Once they have agreed to the changes, opinion leaders can be a significant help in
implementing recommended behaviors. Their behavior will set the tone and standard
for the rest of the group.