Excellence and leadership in the public sector: the role of education

PART I     Enhancing the Quality of Education and Training for the Public Sector
and, finally, to develop a culture of service within public administration based on 
a new ethic and new values.
A second trend concerns the contribution of the new information and com-
munication  technologies.  In  1999,  the  Canadian  government,  through  its  Gov-
ernment-On-Line (GOL) initiative, set about to be known as the best-connected 
government by giving on-line access to information and government services to 
its citizens. The Canadian government’s accomplishments in the field of on-line 
administration are significant, but they must still be developed considerably more. 
Often, they challenge the silo effect in management and the traditional limits of 
organizations. The impact of the new technologies on public-sector management 
is therefore considerable, and it is necessary to learn how to manage knowledge-
based employees as well as to master horizontal management.
A third trend is related to demographics. First of all, the Canadian population 
has increasingly diversified roots, and the management of this diversity emphasiz-
ing tolerance will continue to be a preoccupation for the public service. Moreover, 
the average age of senior managers is relatively high, and this group decreased by 
almost 40% in numbers between 1991 and 1998. This represents a loss of part of 
the  collective  organizational  memory  and  competencies.  It  is  thus  necessary  to 
prepare for the replacement of those people in a context where the recruiting and 
retaining of the best elements represent a problem in an increasingly competitive 
market and in a context where a work environment conducive to reconciling the 
expectations of the candidates and those of the organization must be created.
Finally, a last issue rests on the ability to develop public policies. In the last few 
years, the emphasis put on three policies, the reduction of the size of the public 
service, the elimination of the deficit, and the improvement of services to citizens, 
has marginalized the traditional function of the formulation of public policy. The 
ability to elaborate and analyze these policies must be improved.
The Canadian federal government is trying to respond to these various issues 
by developing competency profiles for deputy ministers and senior managers, by 
evaluating the present competencies and by calling upon the Canadian Centre for 
Management Development to develop training programs. The competency profile 
for deputy ministers and senior managers includes the following elements:
1.  intellectual competencies, including cognitive capacity, creativity and the ability 
to shape the future (vision);
2.  management  competencies,  including  action  management  comprising  the 
formulation  of  strategies,  the  understanding  of  the  organization  including 
the workings of the government apparatus as well as one’s own organization, 
teamwork and the management of partnerships in order to offer better service 
to citizens;
3.  human-relation competencies, including interpersonal relationships and com-
munication skills;

---

37
… Competencies of Senior Managers: A Look at Some OECD Countries
4.  personal qualities, including vitality and resistance to stress, ethical and moral 
values, a personality that includes perseverance and self-control, flexible behav-
iour,  that  is,  the  ability  to  adjust  one’s  behaviour  to  each  particular  context, 
and, finally, self-confidence.