Эту книгу хорошо дополняют: Психология достижений

Глава 3
Мотивация на работе
Джон из тех, кто ни свет ни заря первым приезжает в нашу 
лабораторию MSC. Он заходит в свой (личный) кабинет 
и сразу плотно закрывает дверь, чтобы коллеги не мешали 
ему работать. Джон ведет идеально организованный дневник 
и всегда составляет список того, что ему нужно сделать. По-
просите у него копию нужной вам статьи из журнала, и че-
рез несколько секунд он вынет ее из толстой стопки раз-
ложенных в четком порядке бумаг. «Обязательно верни. Она 
может мне понадобиться», — скажет он. Если вы забудете 
об этом, он напомнит, поскольку ведет учет всему, что одал-
живает своим менее добросовестным коллегам.
Рэй, напротив, вразвалочку входит в офис около полу-
дня. Он начинает работать дома, читает и иногда пишет, 
если его посещает подходящее настроение. Рэй с удоволь-
ствием делит свой кабинет с тремя другими исследователя-
ми, поскольку считает, что спонтанные «мозговые штурмы» 
стимулируют его к работе. Кое-какие из его лучших идей 
возникли во время таких свободных дискуссий. Его пись-
менный стол завален бумагами и записками о том, что нуж-
но не забыть, в том числе «позвонить маме». Попросите его 
дать вам копию журнальной статьи и присядьте, потому что 
ему придется ее поискать. (Потому-то никто никогда не об-
ращается к Рэю с такими просьбами. Все предпочитают хо-
дить к Джону, к явной досаде последнего.)
У Джона и Рэя совершенно разные стили работы, и вы 
без труда поймете, почему, ведь мотивация определяет 

---

54 Часть I. Стремление к успеху и желание избежать неудачи
не только наши сильные и слабые стороны, но и то, как мы 
работаем. Разобравшись в том, как действует одна и другая 
мотивация, вы получите бесценный инструмент, который 
поможет вам повысить эффективность не только на работе, 
но и в других областях жизни. (Учителя и тренеры, обра-
тите внимание: это поможет вам в классе и на спортивной 
площадке!) 
Искусство набора сотрудников
Немалая часть работы руководителя или менеджера — по-
ставить сотрудников на подходящие им места. Но как же 
это сделать? Как максимально успешно распределять про-
екты и организовывать команды? Можно просто положить-
ся на свою интуицию в том, кто что хорошо умеет делать. 
Но это непросто, если вы не проработали с этими людьми 
достаточно долго. А еще можно пустить дело на самотек 
и тасовать сотрудников произвольно. (Возможно, вы на соб-
ственном опыте убедились, что первый подход, в сущности, 
не точнее второго. Продуктивность предсказать нелегко.)
Но можно обратиться к науке и использовать один из 
популярных определителей типов личности. Должно быть, 
самый известный из них — индикатор типов личности 
Майерс-Бриггс или MBTI. Он поможет определить, относи-
тесь ли вы к типу ESTJ («экстраверсия–ощущение–мышле-
ние–суждение»), INFP («интроверсия–интуиция–чувство–
восприятие») или к другому сочетанию четырех основных 
шкал. Это лучше, чем случайный выбор, верно?
Более двух миллионов людей ежегодно проходят MBTI, 
многие при приеме на работу, составлении команд или по-
иске работников, обладающих лидерским потенциалом. 
Проблема в этом только одна — 
тест не может предска-
зать, как эти люди будут работать. Совсем не может
. 
Другими словами, вы узнаете, что этот человек ESTJ или 
INFP, но это не расскажет вам о том, что он с успехом

---

55