Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок

 
Успокойте шизофреника
 
Наш центр управления переговорами (Negotiation Operation Center, или NOC) был раз-
вернут в офисе банка, который находился на другой стороне узкой улочки рядом с отделением
банка Чейз. Мы находились слишком близко от места, где держали заложников, и в тот момент
это было недостатком. Мы находились менее чем в тридцати метрах от кризисной точки, тогда
как в идеале требуется немного больше места для создания буферной зоны. Между вами и
другой стороной конфликта нужно обеспечить определенное расстояние на случай развития
самого неблагоприятного варианта событий.
Когда мы с напарником прибыли на место, мне сразу же дали наставника из отдела поли-
ции по ведению переговоров, с которым мы говорили по телефону. Его звали Джо, он делал
все просто отлично, но в таких ситуациях никто не работает в одиночку. Мы всегда работали
в команде. Смысл такой практики был в том, что лишняя пара ушей всегда сможет услышать
больше информации. Иногда во время противостояния сторон у нас на линии было целых
пять человек, которые анализировали информацию по мере ее поступления, предлагали тай-
ные ходы и рекомендации нашему человеку, который говорил по телефону. В этот раз все
было так же. Джо руководил переговорами по телефону, и еще три или четыре агента слу-
шали, обменивались записками и пытались найти смысл в запутанной ситуации. Один из нас
пытался оценить настроение злоумышленника, который вел переговоры на другом конце про-
вода, еще один подбирал к нему «ключи» или выискивал «зацепки», которые могли бы помочь
нам понять, с чем мы имеем дело.
Когда я рассказывал об этом своим студентам, они все время спрашивали: «Вы это
серьезно? Вам действительно нужна целая команда, чтобы… выслушать человека?» Тот факт,
что ФБР пришло к тому же решению, о котором я им рассказываю, должен быть сигналом к
пробуждению. Уметь выслушать человека – действительно непростая задача.
Мы легко отвлекаемся. Мы включаем избирательное слушание и слышим только то, что
мы хотим услышать: наш мозг создает когнитивное искажение стабильной информации вместо
ее истинного отображения, и это только начало.
Начиная переговоры, большинство людей настолько заняты
собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что
неспособны внимательно слушать. В одном из самых известных исследований
по психологии
5
Джордж А. Миллер выдвинул убедительную идею, что в
один данный момент наше сознание может обрабатывать только семь порций
информации. Другими словами, нас легко перегрузить информацией.
Людей, которые воспринимают переговоры как битву аргументов, побеждает их соб-
ственный внутренний голос. Когда они не говорят, то думают о своих аргументах, а когда они
говорят, то выдвигают свои аргументы. Часто люди, сидящие по разные стороны стола, делают
одно и то же, поэтому создается ситуация, которую я называю состоянием шизофрении: все
просто слушают свой внутренний голос (причем невнимательно, потому что у них одновре-
менно еще семь или восемь других дел). Со стороны видно, что в разговоре участвует всего
два человека, но в действительности скорее говорят четыре человека, причем все сразу.
Существует мощный способ одновременно заглушить внутренние голоса обоих людей:
надо дать двум «шизофреникам» всего одну таблетку. Вместо того чтобы слушать собственные
аргументы (то есть вместо того, чтобы в самом начале переговоров думать о том, что вы хотите
5
Miller, George A. “The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information.”
Psychological Review 
63, no. 2 (1956): 81–97.

---

К. Восс. «Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок»
27
сказать), полностью сосредоточьтесь на другом человеке и на том, что он хочет вам сказать.
В режиме истинного активного слушания, подкрепленного тактикой, которую вы освоите в
следующих главах, вы обезоруживаете своего противника. Вы заставляете его чувствовать себя
в безопасности. Его внутренний голос начинает смолкать.
Ваша цель заключается в том, чтобы определить, что действительно
необходимо вашему противнику (финансы, эмоциональная поддержка или
что-то другое), и дать ему почувствовать себя в достаточной безопасности для
того, чтобы говорить, говорить и говорить о том, чего он хочет. Именно это
поможет вам узнать его подноготную.
Говорить о желаниях легко – демонстрируя при этом свои амбиции и поддерживая иллю-
зию контроля в начале переговоров. Говорить о потребностях – сложнее, от них зависит наше
выживание: одно неверное слово может заставить нас действовать или почувствовать себя уяз-
вимыми. Но ни желания, ни потребности не становятся явными, когда мы начинаем говорить, –
они появляются лишь тогда, когда мы начинаем слушать, когда мы представляем, кто эти люди,
оцениваем их эмоции и создаем атмосферу достаточного доверия и безопасности, чтобы начать
настоящий разговор.
Мы не могли достичь своей цели, разговаривая с главарем, захватившим заложников.
Он старался напустить туману. Он не называл своего имени, пытался изменить голос, всегда
сообщал Джо о том, что в банке включена громкая связь и что все, кто находится с ним рядом,
могут слышать их разговор, а затем резко обрывал разговор, приказывая Джо ждать следую-
щего звонка. Он постоянно требовал микроавтобус, говорил, что преступники хотят, чтобы мы
обеспечили им транспорт, чтобы они могли поехать вместе с заложниками в местный участок
полиции и сдаться.
В словах о том, чтобы сдаться, была нестыковка: конечно же, они не собирались сда-
ваться, скорее, они готовили план побега. Где-то там, в подсознании, парень прикидывал, что
как-нибудь сумеет тайком выйти из банка и остаться на свободе, но теперь, когда сбежавший
водитель уехал с места преступления, ему была нужна машина.
После того как мы выяснили этот вопрос, всплыла еще пара деталей. Он лгал не только
нам. Очевидно, грабитель банка не сказал своим напарникам, что утром они пойдут грабить
банк. Оказалось, что он обслуживал этот банк в качестве курьера, перевозящего наличные
деньги, и его напарники были уверены в том, что они будут грабить всего лишь банкомат. Они
не «подписывались» на захват заложников, и мы поняли, что сообщники этого парня сами
стали своего рода заложниками. Они оказались в ловушке, из которой не видели выхода, и
в конце концов между самими захватчиками появилось непонимание, которое помогало нам
вбить клин между ними и загнать их в тупик.

---

К. Восс. «Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок»
28