Convenience

Resolving and Eliminating Conflict
Despite everyone’s best intentions, conflict sometimes flares up. If it is disrupting the work-
place, creating too much hostility and tension, or otherwise harming the organization,
attempts must be made to resolve it.
36
Some managers who are uncomfortable dealing with
conflict choose to avoid the conflict and hope it will go away. Avoidance may sometimes be
effective in the short run for some kinds of interpersonal disagreements, but it does little
to resolve long-run or chronic conflicts. Even more unadvisable, though, is “smoothing”—
minimizing the conflict and telling everyone that things will “get better.” Often, though,
avoiding conflict may only make it worse as people continue to brood over it.
Compromise is striking a middle-range position between two extremes. This approach
can work if it is used with care, but in most compromise situations, someone wins and
someone loses. Budget problems are one of the few areas amenable to compromise
because of their objective nature. Assume, for example, that additional resources are
not available to the manager mentioned earlier. She has $500,000 to divide, and each
of two groups claims to need $300,000. If the manager believes that both projects
warrant funding, she can allocate $200,000 to each. The fact that the two groups have
at least been treated equally may minimize the potential conflict.
The confrontational approach to conflict resolution—also called
interpersonal problem
solving
—consists of bringing the parties together to confront the conflict. The parties dis-
cuss the nature of their conflict and attempt to reach an agreement or a solution.
Confrontation requires a reasonable degree of maturity on the part of the participants,
and the manager must structure the situation carefully. If handled well, this approach can
be an effective means of resolving conflict. In recent years, many organizations have
experimented with a technique called
alternative dispute resolution
, using a team of
employees to arbitrate conflict in this way.
37
Negotiation, a closely related method, is
discussed in our final section of this chapter.
Regardless of the approach, organizations and their managers should realize that
conflict must be addressed if it is to serve constructive purposes and be prevented from
bringing about destructive consequences. Conflict is inevitable in organizations, but its
negative effects can be constrained with proper attention. For example, Union Carbide
sent 200 of its managers to a three-day workshop on conflict management. The
managers engaged in a variety of exercises and discussions to learn with whom they
were most likely to come in conflict and how they should try to resolve it. As a result,
managers at the firm later reported that hostility and resentment in the organization had
been greatly diminished and that people in the firm reported more pleasant working
relationships.
38
NEGOTIATION
Negotiation
is the process in which two or more parties (people or groups) reach
agreement on an issue even though they have different preferences regarding that
issue. In a sense, then, negotiation is also a form of conflict resolution. In its simplest
form, the parties involved may be two individuals who are trying to decide who will
pay for lunch. A little more complexity is involved when two people, such as an
negotiation
The process in which
two or more parties
(people or groups)
reach agreement on
an issue even though
they have different
preferences
regarding that issue