|
Keys
Berilgan: X yirik ishlab chiqarish kompaniyasida Lean vositalaridan foydalangan holda ishlab chiqarish tizimini takomillashtirish natijalari qoniqarsiz deb topildi. Kompaniyaning yuqori rahbariyati o'zgardi.
Siz qaror qabul qilishingiz kerak: kompaniyada tejamkor ishlab chiqarish usullarini qo'llashda yangi jamoa qanday qilib eski xatolardan qochishi mumkin?
2000-yillarning boshida X kompaniyasida egasi o'zgardi, u kompaniya oldida turgan strategik muammolarni hal qilish uchun o'zi bilan yangi menejerlar jamoasini olib keldi. Boshqaruv usullari, korporativ madaniyat va hatto ofis interyeri nuqtai nazaridan, o'sha paytda kompaniya klassik sovet ishlab chiqarish birlashmasi edi, u erda sigaret tutuni tufayli yig'ilishlarda hamkasblarini ajratish qiyin edi va ularsiz biron bir qaror qabul qilinmadi. "kuchli" so'z.
Yangi jamoa kompaniya maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan korporativ madaniyatni yaratishi kerak edi. Transformatsiyani boshlash uchun korxonaning korporativ madaniyati turini aniqlash kerak edi. Mavjud madaniyatni o'rganish natijalariga ko'ra, mavjud korporativ madaniyatning o'ziga xos xususiyati diktatura boshqaruv modeli ekanligi ma'lum bo'ldi. Bosh direktor kompaniyani 10-20 yil davomida boshqarishi mumkin va mutlaq vakolatga ega edi. Xodimlar o'zlari ishlayotgan kompaniyaning missiyasi ijtimoiy ekanligiga ishonishgan (ular odamlarning uylariga yorug'lik va issiqlik olib keladi). Hech kim kompaniyaning foyda olish vazifasini asosiy vazifa deb hisoblamadi. Kompaniyaning korporativ madaniyati davr ehtiyojlarini hisobga olmadi va avtoritar, yopiq va o'zgarishlarga tayyor emasligi bilan ajralib turardi. Kompaniya shtetl va qarindoshchilikni rivojlantirdi.
Xodimlar yangi boshqaruv jamoasiga shubha bilan qarashdi. Xodimlarning "sanoat g'ururi" ularga yangi rahbarlarni murakkab texnik ishlab chiqarishni boshqarishga qodir deb hisoblashga imkon bermadi.
Mavjud madaniyatni o'zgartirishning asosiy vazifasi begonalashuvni engish, asta-sekin ishonchni qozonish, kompaniyaning o'zidan o'z tomoniga rahbarlar, o'zgarishlar agentlarini jalb qilish edi.
2001 yildan 2008 yilgacha bo'lgan davrda kompaniya korporativ axloq kodeksini joriy qildi, KPI ishlab chiqdi va joriy qildi, moliyaviy, logistika va kadrlar jarayonlarini avtomatlashtirdi. Xodimlarni boshqarish sohasida quyidagi siyosatlar ishlab chiqildi: siyosat, kadrlarni baholash, kadrlar zaxirasini shakllantirish bo'yicha qoidalar ... Ya'ni, zamonaviy dinamik rivojlanayotgan kompaniyaning barcha atributlari paydo bo'ldi. Shu bilan birga, xodimlarning katta qismining (oddiy ishchidan tortib o'rta bo'g'ingacha bo'lgan rahbarlargacha) yuqori boshqaruv tashabbuslarining aksariyatiga bo'lgan munosabati bitta bayonot bilan tavsiflanishi mumkin: "Aqlli kitoblarda nima yozilgan bo'lsa, shunday bo'lishi kerak. , va hayot shunday bo'ladi." Bu davrda kompaniya madaniyati qandaydir tarzda o'zgardi va rahbarlarning so'zlariga ko'ra, yangi o'zgarishlarga tayyor edi.
2008 yilda tejamkor kontseptsiya (tejamsiz ishlab chiqarish) asosida ishlab chiqarish tizimini takomillashtirish loyihasini ishga tushirish to'g'risida qaror qabul qilindi. Xodimlar yuqori rahbariyatning yangi tashabbusini xotirjamlik bilan qabul qilishdi ("so'nggi yillarda bunday tashabbuslar qancha bo'lgan"). Va o'rta menejerlardan biri aytganidek: "Agar bu jarayonni to'xtatib bo'lmasa, uni boshqarish kerak". Loyihani amalga oshirish uchun deklaratsiya ishlab chiqildi, ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish maqsadlari, amalga oshirish uchun mos yo'nalishlar belgilandi.
Leanni amalga oshirish dinamikasi va o'zgarishlar soni ilhomlantirdi va natijalar berdi. Ammo bir yil o'tgach, Lean vositalarini joriy etish loyihasi to'xtab qoldi, faoliyatni takomillashtirish bo'yicha takliflar soni sezilarli darajada kamaydi, axborot bilan ta'minlash va xodimlarni jalb qilish kamaydi.
2010 yilda Lean vositalarini joriy etishdagi muammolarni aniqlash uchun sotsiologik tadqiqot o'tkazildi - ushbu loyihada ishtirok etgan barcha boshqaruv darajalarida energiya kompaniyasi xodimlarining so'rovi. Tadqiqot davomida ko'plab xodimlar Leanni kompaniyaning mavjud madaniyatiga moslashtirish qiyinligi haqida gapirishdi. O‘rganish natijalari bo‘yicha yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etish yo‘lidagi to‘siqlarni bartaraf etish choralari ishlab chiqildi: tejamkor trenerlar tayyorlash, kadrlar malakasini oshirish, xodimlarni rag‘batlantirish va rag‘batlantirish sxemalari ishlab chiqildi. Turli natijalar bilan Lean vositalari yana bir necha yil davomida joriy etildi. Amalga oshirilgan loyihalar, erishilgan samaralar va xodimlar ishtirokining o'sishi haqida hisobotlar chop etildi.
2017 yil ham kirib keldi. X kompaniyasining aktsiyadorlik tuzilmasida sezilarli o'zgarishlar ro'y berdi. Bosh kompaniya o'z ulushini oshirdi va ushbu ishlab chiqarish zavodining deyarli yagona egasiga aylandi. Bosh kompaniyaning boshqa korxonalari ham o'zlarining ishlab chiqarish tizimida tejamkor vositalarni joriy qildilar, faqat natijalar kattaroq bo'ldi. Bu erda shuni ta'kidlash kerakki, bosh kompaniyaning qolgan aktivlari (X kompaniyasidan farqli o'laroq) kuchli raqobat muhitida ishlagan.
"Onalik kompaniyasining eng yaxshi menejmenti" kompaniyaning x top menejmenti tizimini tahlil qilish va baholash uchun GembuBga ketishga qaror qilindi. Tahlil natijalariga ko'ra, umidsizlikka tushib qolgan xulosalar: og'riyaptian vositasi yuzaga kelgan va kompaniyaning "ruhi" bo'lmagan va tashkilot xodimlari va etakchilikning yagona asosi bo'lmadi , Cheksiz innovatsiyalar tufayli tubsizlik paydo bo'ldi. Ya'ni, men o'zgargan yillar davomida X kompaniyasi ishlab chiqarish tizimida katta o'zgarishlarga erisha olmadi. X kompaniyasi yangi qo'llanmaga tayinlandi.
Savol:
Lean falsafasi chiroyli hisobotlarda emas, balki haqiqatda kompaniyaning haqiqiy ruhiga aylanishi uchun yangi menejment nima qilishi kerak?
Qanday qilib kompaniyaga o'zgartirishlar kiritishda yana bir xil rakega qadam qo'ymaslik kerak?
Do'stlaringiz bilan baham: |
