Ариза сиздан менга «“Resource-based view” методи асосида бизнес моделлар яратиш» мавзуси бўйича курс иши ёзишга рухсат беришингизни сўрайман. Сана Талабанинг имзоси Ўзбекистон Республикаси Олий ва Ўрта Махсус Таълим Вазирлиги

1.2. Biznes modellarining rivojlanishi

Biznes modellarining rivojlanishi. Yigirmanchi asrda biznes modellarining evolyutsiyasini quyidagicha ko'rsatish mumkin: 1. Hali ham asosiylaridan biri bo'lib qoladigan eng qadimgi biznes modeli "do'kon soqchisi": potentsial mijozlar joylashgan do'konni ochish; 2. 20-asrning boshlarida paydo bo'lgan va keyinchalik ko'plab yangi tug'ilishlarni boshdan kechirgan keyingi juda mashhur biznes modeli "o'lja va ilgak" (shuningdek, "jiletlar va pichoqlar modeli" yoki "mahsulotlarni bog'laydigan model" deb nomlanadi) modelidir. Misollar: jilet (o'lja) va pichoqlar (kanca); uyali telefonlar (yem) va harakatlanish vaqti (kanca); kompyuter printerlari (o'lja) va ular uchun lentalari (kanca); kameralar (o'lja) va fotosuratlarni chop etish (kanca); 3. 1950-yillarda yangi biznes modellari McDonald's va Toyota tomonidan ishlab chiqilgan; 4. 60-yillarda Wal-Mart va Hypermarket innovatorlari bo'lgan; 5. 70-yillarda Federal Express va Toys R Us tomonidan yangi biznes modellari ishlab chiqilgan; 6. 1980-yillarda - Blokbuster, Home Depot, Intel va Dell Computer; 7. 90-yillarda Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft va dot-coms; 8. So'nggi yillarda eng original va samarali biznes modellari Google, IKEA tomonidan ishlab chiqilgan va joriy qilingan. * Biznes modellarining tasnifi. Biznes-modellarni tasniflash uchun taklif qilingan yondashuvlar orasida Massachusets texnologiya instituti (2004) mutaxassislari guruhi tomonidan ishlab chiqilgan “MIT Business Model Archetypes (BMA)” va biznes-modellarning tasnifini (Biznes model doirasi ( BMF) X. Chesbrou tomonidan ishlab chiqilgan (2006). "MIT biznes modellarining arxetiplari" tipologiyasi har qanday kompaniya biznesining ikkita asosiy yo'nalishiga asoslanadi. Birinchi o'lchov: kompaniya tomonidan sotiladigan aktivlarga bo'lgan huquq turlari. Ushbu o'lchov bizga to'rtta asosiy biznes modelini ajratish imkonini beradi: Ijodkor, Distribyutor, Landlord va Broker. Ikkinchi jihat: biznesga qanday aktivlar jalb qilingan. Ushbu o'lchov bizga aktivlarning to'rtta asosiy turini ajratishga imkon beradi: jismoniy, moliyaviy, nomoddiy va inson. Aktivlarning asosiy turlaridan kelib chiqib, har to'rtta asosiy biznes modellarining har birida biznes modellarning yana to'rtta kategoriyalari ajratilgan. Ushbu tipologiya doirasida jami 16 turdagi ixtisoslashgan biznes modellari aniqlandi. Ushbu 16 turdagi biznes modellardan atigi 7 tasi taqsimlandi yirik kompaniyalar hozirda AQShda. Biznesning ayrim turlarini ishlatadigan kompaniyalarning tipologiyasi va misollari 1-jadvalda keltirilgan. 1-jadval. "MIT biznes modellarining arxetiplari" tipologiyasi. H. Chesbrou biznes modellarini tasniflashda ikkita parametrdan foydalangan, unga ko'ra, uning fikriga ko'ra, biznes modellari ajralib turadi: biznes modelini qo'llab-quvvatlashga yo'naltirilgan investitsiyalar hajmi va biznes modelining ochiqlik darajasi. H. Chesbro biznes modellarining tasnifi jadvalda keltirilgan oltita turdagi biznes-modellarni o'z ichiga oladi. 2. 2-jadval. X. Chesbro biznes modellarining tasnifi. Biznes-modellarni ishlab chiqish va amalga oshirish amaliyotining tahlili shuni ko'rsatadiki, biznes modellarini yaratish mumkin: - ma'lum bir mahsulot yoki xizmat uchun (o'xshash mahsulotlar / xizmatlar guruhi); - umuman kompaniya uchun; - kompaniyalar guruhi yoki xolding uchun.

Nima uchun biznes modellari amalda qo'llaniladi? Ularni qo'llash uchun quyidagi variantlarni ajratib ko'rsatish mumkin: - boshqa shunga o'xshash kompaniyalar bilan taqqoslaganda kompaniya faoliyati samaradorligini baholash va tahlil qilish; - kelajakda kompaniya biznesining potentsial va investitsion jozibadorligini baholash; - kompaniya biznesini strategiya nuqtai nazaridan va kompaniya mijozlari va uning biznesiga qiziqqan boshqa shaxslar uchun yaratadigan qiymatni oshirish va saqlash nuqtai nazaridan optimallashtirish. Hozirgi vaqtda global inqiroz sharoitida ko'plab biznes modellari samaradorligi va raqobatbardoshligini yo'qotmoqda. Ushbu biznes modellaridan foydalangan rus kompaniyalari halokatga uchrashmoqda, yo'qotishlarga duch kelishmoqda va bozorni tark etishmoqda. Va aksincha, inqirozdan oldingi davrda ahamiyatsiz bo'lgan bir qator biznes modellari inqiroz davrida juda samarali bo'lib chiqdi va ulardan foydalangan kompaniyalarga biznes o'sishi va rivojlanishi uchun yangi imkoniyatlarni taqdim etdi. Yangi biznes modellarini belgilashda samarasiz biznes modellari va sustliklarning keyingi qo'llanilishi, ularga o'tishning sustligi ko'plab Rossiya kompaniyalarini sezilarli moliyaviy yo'qotishlarga va printsipial jihatdan biznesda qolish imkoniyatini yo'qotishiga olib kelishi mumkin. Inqiroz ko'plab kompaniyalar uchun ilgari mavjud bo'lmagan strategik imkoniyatlardan foydalangan holda o'zlarining bozordagi mavqeini sezilarli darajada mustahkamlash imkoniyatidir.

Tuval yoki yalang'och tuval - bu biznes imkoniyatlarini qo'lga kiritishning oson usuli. Ushbu model etti yil oldin yaratilgan va asosan startaplarni yaratishda ishlatiladi. Ushbu usul Ash Maurya tomonidan ixtiro qilingan va ishlab chiqilgan. Muallifning o'zi uning nazariyasi bunday ta'sirga ega bo'ladi deb o'ylamagan. Hozirda uning modeli dunyoning ikki yuzdan ortiq universitetlarida o'qitilmoqda. Va uning asosida turli sohalar uchun yuz minglab modellar yaratildi. Tuvalning namunaviy jadvali: Jadvalni to'ldirishni murakkab deb atash mumkin emas, chunki uni har qanday vaqtda kompaniyaning rivojlanishi paytida ham, kompaniyani yaratishda ham, mavjud korxona uchun ham ishlatish mumkin. Unda to'ldirilishi kerak bo'lgan to'qqizta fikr mavjud. Qulaylik uchun model A1 yoki A2 formatida kerakli maydonga stikerlarni yopishtirib bosib chiqarilishi mumkin. Birinchi nuqta: iste'molchilar segmentlari Ushbu sohada siz mijozlaringizning segmentlarini ko'rsatishingiz kerak. Ular kim? Ular nima kerak? Ularni uzoqroq ko'rishga nima majbur qiladi? Ikkita muhim savolni ajratib ko'rsatish mumkin: biz kim uchun ishlamoqdamiz? Biz uchun eng muhim mijoz kim? Shuning uchun, agar yosh siz uchun muhim bo'lsa, unda uni ko'rsating, agar u kasb bo'lsa, demak u va boshqalar. Ikkinchi nuqta: Asosiy qadriyatlar Ushbu sohada sizning mijozlaringiz aniq nimani sotib olishlarini ajratib ko'rsatish kerak. Esda tutingki, siz mahsulotni tasvirlamasligingiz kerak, lekin u nima qilayotganini, qanday muammoni hal qilishini ko'rsating. Agar bu gullar bo'lsa, unda sovg'a qiling, xursand bo'ling. Agar pastga ko'ylagi bo'lsa, bu harorat, qulaylik, go'zallik. Alohida, siz xaridor nimani sotib olishni xohlashini tahlil qilishingiz mumkin.

Ehtimol, u sotib olgan narsaning o'zi etarli emas va u boshqa alternativalarning yo'qligi sababli mollarni sotib oladi. Shundan siz nima uchun u yoki bu iste'molchi siz bilan ishlayotganini tushunishingiz mumkin. Sizda yaxshi assortiment yoki yaxshi joy bo'lishi mumkin, ammo mahsulot tanlovi kichikdir. Uchinchi nuqta: tarqatish kanallari Bu xaridor bilan bog'lanadigan kanallar. Shuni esda tutingki, har bir qadam e'tiborga olinishi kerak: birinchi aloqa, ishontirish, etkazib berish, reklama va hk. Bundan quyidagi savollarni ajratishimiz mumkin: Mijozlarimiz qadriyatlarimizni qaysi kanallar orqali qabul qilishni istaydilar? Hozirgi kunda ular qanday kanallarni olishmoqda? Qaysi biri eng samarali? To'rtinchi nuqta: Xaridor bilan munosabatlar Bu sizning iste'molchingiz bilan bo'lgan aloqangiz va uning segmentlari bilan qanday ishlashingiz. Javob uchun zarur bo'lgan bir nechta savol shundan kelib chiqadi: bizning har bir segment bilan munosabatlarimiz qanday? Qanday qilib ular birlashtirilgan? Bu biz uchun qanchalik qimmat? Beshinchi nuqta: daromadlar oqimi Ushbu blokda turlarga ajratilgan holda barcha daromad oqimlari ajratilgan. Masalan, doimiy narxlar bilan doimiy daromad, o'zgaruvchan savdo, ijara, mijozlar guruhlari bo'yicha guruhlar, savdo turlari va boshqalar. Har bir oqimning xarakteristikasi va ulushini belgilashni unutmang. Shunday qilib, siz daromad keltiradigan asosiy va yon oqimlarni aniq ko'rasiz. Bu strategiyani qurishda yordam beradi: nimaga e'tibor qaratishga arziydi va nimani sezmayapsiz. Oltinchi element: Asosiy manbalar Ushbu blokda barcha zarur resurslar ajratilgan. Barcha turdagi, masalan, ishlab chiqarish, aloqalarni o'rnatish, tarqatish kanallari uchun unutmang.

Shuningdek, resurslarni guruhlarga ajratish kerak: moliya, inson, nomoddiy va boshqalar. Ettinchi element: asosiy faoliyat (faoliyat) Ushbu blokni quyidagicha tushunish kerak: yuqorida aytib o'tilgan qadamlar uchun qanday choralar ko'rish kerak. Blokni tushunish uchun savollarni quyidagicha shakllantirish mumkin: biz ishlashimiz kerak bo'lgan asosiy harakatlar qanday? Tarqatish kanallari uchunmi? Mijozlar bilan munosabatlarni o'rnatish uchun? Biznes modeli Daromad oqimlarini olish va yozib olish uchun? Boshqacha aytganda, ushbu blokda sizning biznes-jarayoningizning asosiy bosqichlari ko'rsatilgan. Sakkizinchi element: Asosiy sheriklar Bu erda siz sheriklaringizni ko'rsatishingiz kerak, ularsiz sizning kompaniyangiz mavjud bo'lmaydi. Masalan, etkazib beruvchilar, freelancerlar, o'qituvchilar, maslahatchilar va boshqalar. Oddiylik uchun savollar ro'yxati ham mavjud, unga quyidagilar kiradi: Bizning asosiy sheriklarimiz kimlar? Bizning asosiy etkazib beruvchilarimiz kim? Biz ulardan qanday asosiy manbalarni olamiz? Ular biz uchun qanday voqealarni qilmoqdalar? To'qqizinchi element: xarajatlar tarkibi Ushbu blokda barcha eng muhim resurslarni, masalan, belgilangan va o'zgaruvchan xarajatlarni, ish haqi xarajatlarini, resurs narxlarini, kredit to'lovlarini va boshqalarni ajratish kerak. Aniqlik uchun siz ma'lum vaqt ichida xarajatlar ulushini ko'rsatishingiz mumkin. Modelni yaratgandan so'ng, siz uni biznes modelini yaratishda muammolaringizni ko'rsatadigan vakolatli odamlarga ko'rsatishingiz kerak. Lean Canvas moslashuvchan modeldir, shuning uchun uni boshlang'ichni tayyorlashda qo'shimcha qilish yoki qo'shish kerak bo'ladi. Avval siz bir nechta biznes modeliga ega bo'lishingiz mumkin, bundan qo'rqmang, ehtimol, aksincha, sizga yordam beradi. Agar siz mutaxassis bilan maslahatlashish imkoniyatiga ega bo'lmasangiz, unda o'zingizni tekshirishga yordam beradigan bir nechta fikrlar mavjud. Barcha bloklar to'la. Mos kelmaslik.

Ya'ni, agar siz qimmat reklama usullaridan foydalanayotganligingizni ko'rsatgan bo'lsangiz, unda bu xarajatlarda ko'rsatilishi kerak. Aniq va aniq til. bosma versiya Biznes modeli Biznes modelini ishlab chiqishning maqsadi biznesning asosiy elementlari to'g'risida to'liq ma'lumotni olishdir, bu bizga butun biznes tizimini taqdim etish, shuningdek, uning faoliyati samaradorligini oshirish yo'llarini tahlil qilishdir. Biznes modelini ishlab chiqish biznes strategiyasini rejalashtirish bosqichidir. Har qanday kompaniyaning biznes modelining asosiy elementlari - bu kompaniya o'z mahsulotlari va xizmatlari asosida taklif etadigan mijozlar uchun qiymat; tizim va ushbu qiymat qiymat zanjiri moliyaviy model kompaniyalar va shu bilan biznes model mantiqiy ravishda kompaniya yaratadigan, mijozlarga etkazib beradigan va qiymatga ega bo'lgan omillarni tavsiflaydi. Biznes modelini ishlab chiqish maqsadi: Rossiyada (chet elda) biznesni rivojlantirish loyihasining asosiy parametrlarini modellashtirish. Natija tavsifi Bizning mutaxassislarimiz Rossiyada (chet elda) sizning biznes loyihangizning asosiy parametrlarini modellashtirishda yordam beradi. IN umumiy ko'rinish, asosiy modelga muvofiq biznes-modelning standart tavsifi: Infratuzilma: Asosiy manbalar Hamkorlik tarmog'i Gap: Mijozlarga taklif qilinadigan mahsulotlar / xizmatlar Kompaniya o'z faoliyatini raqobatchilardan ajratib turadigan xususiyatlari va afzalliklari (qiymat xususiyatlari) Iste'molchilar: B2C-, B2B-, B2G-, CRM-modellar (maqsad segmentlari, tarqatish kanallari, texnologiyalar va mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish) Moliya: Tijorat taklifini shakllantirish uchun qisqacha ma'lumot 1. BIZNES MODELI 2. Mahsulot tavsifi Maqsad segmenti Kichik va o'rta biznes segmentidagi kompaniyalar egalari. Nashr mijoz (og'riq) Egasi - barchaning asosi biznes. Kuchli jamoa tuza olmaslik (yo'q bo'lgunga qadar) bunday jamoa tuzish imkoniyatiga ishonish). Xijolatda jamoa ichida majburiyatlarni taqsimlash. Biznes imkonsiz ko'proq yoki kamroq vaqtga qoldiring. 17 ish modellari. Yangisini o'ylab ko'ring yoki eskisini ishlatasizmi? Natijada, egasi hayot sifati azoblanadi, tomon juda kuchli tarafkashlik ish, bu baxtning umumiy darajasini pasaytiradi. Mahsulot (qaror) Biznesni tizimlashtirish bo'yicha o'quv va amaliy mashg'ulotlar Mahsulot kabi qaror qiladi muammo (qoniqtiradi kerak)? O'quv dasturlari “guruh konsultatsiyasi” shaklida olib boriladi ularning egalari o'z bizneslarini tizimlashtiradilar va oladilar cheklangan orqali kompaniyani boshqarish va rivojlantirish qobiliyati tadbirlar to'plami (biznesni boshqarishning "interfeysi"). 3. Mijozlarning alternativalari Biz kompaniyamizning bozorda gipotetik yo'qligi holatini ko'rib chiqamiz. Shu bilan bir qatorda Foyda kamchiliklari Biznes maktablari Qabul qilish imkoniyati maqom diplomi. Yillar davomida mashq qilish dasturlari. Akademik yondashuv. Ko'p pul sarflash kerak o'z davrining Yuqori narx Nazariy jihatdan tarafkashlik amaliy dasturlar Ko'pincha o'qitilgan "Biznes nazariyotchilari" Konsalting korxona Qabul qilish imkoniyati qaror “ostida kalit ". U bilan ishlash qobiliyati amalga oshirgan amaliyotchilar loyihalarning ko'pligi. Biz emas, balki "baliq" olamiz "Qarmoq". Yuqori narx Haddan tashqari byurokratiya qarorlar ("qog'oz sotish"). Har xil kurslar biznes qilish va individual biznes murabbiylari Arzonligi. Imkoniyat Tor haqida "o'ylab ko'ring" mavzular. Ba'zan qiziqarli xarizmatik murabbiylar. Xolistning yo'qligi tizimli yondashuv. Mutlaq ko'pchilik o'qituvchilar - nazariyotchilar. Printsipial qarorlar "Yamalar" (faqat qaror qiling tor muammo). English RusskiyRules Qanday qilib innovatsion biznes modelini yaratish kerak ⇐ Oldingi12345Keyingi ⇒ Hayotiy misollardan foydalanib, bu biznes modelining elementlari nima ekanligini aniq tushuntirish uchun biz o'z sohalarida inqilob qilgan ikki kompaniyaning biznes modellari qanday paydo bo'lganligini eslaymiz.

Noyob taklifni yarating. Yangi biznes modelini qurishdan yoki eskisini yangilashdan oldin, siz odamlarga biron bir narsani - sizdan oldin hech kim qilmagan narsani taklif qilishingiz mumkinligini tushunishingiz kerak. Ba'zida fikr kutilmaganda paydo bo'ladi. Mumbay ko'chasida yomg'irli kun ustida turganingizni bir lahza tasavvur qiling. Son-sanoqsiz skuterlar sizni bosib o'tib, tasodifiy mashinalar atrofida aylanib yurishmoqda. Yaqindan tekshirish natijasida ko'plab oilalar ko'plab oilalar - ota-onalar va bir nechta farzandlar tomonidan o'tishlari ma'lum bo'ldi. Siz o'ylaysiz: "Mana aqldan ozganlar!" yoki "Ha, bu erda odamlar qiynalmoqda." Tata guruhining rahbari Ratan Teta ushbu manzarani tomosha qilganida, u korporatsiyasi nima qilishi kerakligini angladi: hind oilalariga skuterlarni xavfsizroq almashtirishni taklif eting. U Hindistondagi eng arzon mashina skuterning narxidan besh baravar qimmatga tushishini va bu oilalarning aksariyati uchun yaroqli emasligini bilardi. Shunday qilib, agar Tata Group biron bir ob-havoda skuterga minishdan xavfsizroq bo'lishi mumkin bo'lgan arzonroq mashinani ishga tushirsa, bu "haqiqiy" avtomobil uchun hali pul yig'magan o'n millionlab odamlarni qiziqtirishi shubhasiz. Va, albatta, bunday arzon mashinalarni ishlab chiqarish uchun hozirgi Tata Motors biznes modeli ishlamaydi - Ratan Teta ham buni tushungan. Bozorning boshqa tomonida Lixtenshteyndan yuqori sifatli qurilish uskunalarini ishlab chiqaruvchi Hilti. U o'z mijozlarining ehtiyojlarini aniqladi. Qurilish kompaniyasi tugagan loyiha uchun pul oladi; agar zarur uskunalar mavjud bo'lmasa yoki noto'g'ri bo'lsa, u ishni qilmaydi.

Ya'ni, quruvchilar uskunalar mavjudligi uchun emas, balki uni imkon qadar samarali ishlatgani uchun pul ishlaydilar. Shunday qilib, Hilti mijozlarga o'zlarini emas, balki asboblarni ishlatgan holda sotadigan bo'lsa, o'z ishlarini bajarishda yordam beradi. Muayyan oylik to'lov evaziga kompaniya mijozga mavjud bo'lgan uskunadan eng yaxshi jihozlarni etkazib berishi, uni ta'mirlash yoki almashtirishi va parkni to'ldirishi mumkin. Ushbu xizmat bilan bozorga kirish uchun Hilti ishlab chiqarish va sotishdan tortib to xizmatgacha bo'lgan vositalarni boshqarish dasturini tayyorlashi kerak edi. Buning uchun Hilti yangi daromad formulasini topishi, o'zini yangi manbalar bilan ta'minlashi va yangi jarayonlarni tuzatishi kerak edi. Mahsulot (xizmat) ning iste'mol qiymatining eng muhim xususiyati zarbaning aniqligi: uning yordami bilan inson o'zi zarur bo'lgan "ish" ni qanchalik yaxshi bajarishi mumkin - va shunchaki.

Ammo buqa ichiga kirish juda qiyin. Biron bir yangi narsani yaratishga intilayotgan kompaniyalar ko'pincha bitta nuqtaga urish muhimligini unutishadi; buning o'rniga, ular o'z mahsulotlarini faqat bitta "ish" uchun emas, balki birdaniga bir nechta uchun moslashtirishga harakat qilib, kuchlarini tarqatishadi. Shunday qilib, natijada hech biri yaxshi bajarilmayapti. Odatda, odamlar to'rtta sababdan bittasi uchun ma'lum bir "ish" bilan shug'ullana olmaydilar: mablag 'yo'qligi sababli, bozor ularga yo'naltirilgan emas, ular bilim va vaqtga ega emaslar. "Nuqta" mahsulotini chiqarish uchun siz ushbu to'siqlarni qanday olib tashlashni tushunishingiz kerak. Buxgalteriya va elektron moliyaviy menejment dasturlarini etkazib beruvchi Intuit kichik biznes egalariga o'z daromadlari va xarajatlarini osongina boshqarishga yordam beradigan juda soddalashtirilgan kichik biznes buxgalteriya dasturi bo'lgan QuickBooks-ni chiqazdi. Shunday qilib, Intuit bitta to'siqni olib tashladi - bu odamlarning yanada murakkab dasturlardan foydalanishiga to'sqinlik qiladigan bilimlarning etishmasligi. MinuteClinic tibbiy kompaniyasi tezda tashxis qo'yish va davolanishni taklif qiladi - supermarket yoki dorixonadagi mini-klinikada. Uning xizmati boshqa sababga - vaqt etishmasligidan, odamlar tafsilotlarni olish uchun shifokorlarga murojaat qilmaydilar: paramediklar MinuteClinic bo'limlarida ishlaydi, ular tayinlanmasdan qabul qilinadi va har qanday vaqtda ular jiddiy bo'lmagan kasalliklar bilan bog'lanishlari mumkin.

Foyda formulasini hisoblash. Ratan Teta hind oilalarida skuterlarni avtomobillar foydasiga voz kechish uchun yangi avtomobil narxini keskin pasaytirish, ya'ni mablag 'etishmasligi kabi sabablarni bartaraf etish kerakligini tushundi. Shunday qilib, biz mumkin bo'lgan odatiy tushunchalarni buzib, yuz ming rupiyga yoki 2,5 ming dollarga avtomobil ishlab chiqaramiz, bu mavjud modellarning eng arzoniga teng. Albatta, biz foyda formulasini tubdan o'zgartirishimiz kerak edi: yalpi rentabellikni va xarajatlar tarkibidagi barcha qismlarni keskin kamaytirish. Biroq, Teta, agar kompaniya katta hajmdagi savdo hajmiga erishsa, u foyda ko'radi deb ishongan, chunki Hindistonda potentsial xaridor ko'p edi. Ishlab chiqarish va sotishdan uskunalar parkini boshqarishga, ya'ni xizmatlarni ko'rsatishga o'tish uchun, Hilti mijozlarning balanslaridan o'z balansiga o'tkazib, lizing / obuna bo'yicha pul ishlashni boshlashi kerak edi. Oylik to'lov evaziga mijoz barcha jihozlardan foydalanish huquqiga ega bo'ldi va unga o'z vaqtida texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash kafolatlangan. Ya'ni, foyda formulasining barcha asosiy elementlari o'zgardi: daromadlar (narxlar, to'lovlarning davriyligi, talab qilinadigan xizmatlar hajmi va uni hisoblash usuli), xarajatlar tarkibi (tegishli savdo ulushi va shartnomani boshqarish xarajatlari ulushining ko'payishi), shuningdek yalpi daromad va bitimlarning umumiy soni. Asosiy manbalar va jarayonlarni aniqlang. Iste'molchilarga nimani taklif qilish kerakligini va yangi foyda formulasi nima bo'lishini tushungan holda kompaniya asosiy manbalar va jarayonlar ro'yxatini tuzishi kerak.

Aytaylik, professional xizmat ko'rsatadigan kompaniyaning asosiy resurslari bu xodimlardir va asosiy jarayonlar (o'qitish, malaka oshirish) ular bilan bog'liq bo'ladi. Agar kompaniya iste'mol tovarlarini ishlab chiqaradigan bo'lsa, unda uning asosiy manbalari brendlar va tanlangan chakana savdo tarmoqlari, va asosiy jarayonlar brendlarni ilgari surish va tarqatish kanallarini boshqarishdir. Ko'pincha, kompaniyaning muvaffaqiyati resurslarning o'ziga emas, balki ularning o'zaro ta'siriga bog'liq. Kompaniyalar deyarli har doim iste'molchilar o'zlariga kerakli narsani olishlari uchun o'zlarining asosiy manbalari va jarayonlarini "uyg'unlashtirish" ni ixtiro qilishlari kerak. Zo'r mutanosiblikni topishga muvaffaq bo'lganlar deyarli har doim ko'p yillar davomida raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishadi. Agar siz mahsulot (xizmat) ning iste'mol qiymatining mohiyatini aniq ifodalasangiz va foyda formulasini tuzsangiz, asosiy resurslar va jarayonlar bir-biri bilan qanday bog'liq bo'lishi aniq bo'ladi. Masalan, yirik umumiy shifoxonalar ko'pincha "hamma uchun hamma narsani qilishga" va'da berishadi. Tuvalning biznes modellarini yaratish Ammo "hamma uchun hamma narsa" bo'lish bu ulkan resurslarni (mutaxassislar, uskunalar va boshqalar) o'z ichiga olishi kerak, ular raqobatchilar boshqarganidan ko'ra samaraliroq tashkil etishning iloji yo'q. Natijada, barcha bunday shifoxonalar bir tomonda va ularning bemorlari ko'pincha davolanishdan norozi. Aksincha, "nuqta" xizmatiga ega klinikada bemorlarni to'liq qondirish uchun resurslar va jarayonlar tashkil etilishi mumkin. Masalan, Denverdagi Milliy Yahudiy Sog'liqni saqlash kasalxonasining tor maqsadli taklifini quyidagicha umumlashtirish mumkin: "Agar sizda nafas olish kasalligi bo'lsa, biz bilan bog'lanishingiz mumkin. Biz uning sababini topamiz va to'g'ri davolanishni tayinlaymiz." O'z ixtisosligini aniq belgilab, Milliy Yahudiy Sog'liqni saqlash davolanish jarayonini oqilona hal qila oldi: vrachlarning jihozlari, profillari va malakalari bir-biriga juda mos keladi.

Taxminan 2,5 ming dollarga teng Nano avtomobilini ishlab chiqarish va Tata Motors yangi daromad formulasini olish uchun kompaniya butun dizayn, ishlab chiqarish va tarqatish jarayonini qayta ko'rib chiqishi kerak edi. Ratan Teta bir guruh yosh muhandislarni to'pladi, ular ko'proq tajribali dizaynerlardan farqli o'laroq, avtomobilsozlar uchun odatiy bo'lgan foyda formulasiga to'g'ri kelmaydigan g'oyalarni ilgari surishlari mumkin. Ular mashina qismlari sonini minimallashtirishdi, bu albatta uning narxini aks ettirdi. Bundan tashqari, Teta etkazib berish strategiyasini qayta ko'rib chiqdi. U Nano tarkibiy qismlarining 85% ishlab chiqarishni o'zlashtirdi va tranzaktsion xarajatlarni tejash va miqyosni yanada tejash maqsadida odatdagidan 60% kamroq etkazib beruvchilarni jalb qildi. Bundan tashqari, Ratan Teta avtomobillarni qurish va tarqatishning yangi usulini taklif qildi. Asosiy rejaga ko'ra, avtomobilning modulli tarkibiy qismlari ikkala kompaniyaning ham, mustaqil ishlab chiqaruvchilarning yig'ish zavodlariga borishi kerak. Nano-ni loyihalash, ishlab chiqarish, tarqatish va texnik xizmat ko'rsatish - bularning barchasi mutlaqo innovatsion, eski biznes modeli bilan tasavvur qilib bo'lmaydi. Hech qanday yakuniy qaror qabul qilinmadi, shuning uchun Ratan Teta hali ham yo'l harakati xavfsizligi masalasini o'ylab ko'rishga vaqt topdi.