|
13.1.3. Mustahkam va zaif madaniy an’analar.
Madaniy an’analar kompaniyada qanchalik chuqur ildiz otganligiga va xulq-atvor me’yorlariga qarab, o’zgarib boradi. Kompaniyaning madaniy an’analari ko’pchilik submadaniyatlardan va tarqoqlashgan va qisman tan olingan qadriyatlardan iborat bo’lganligi uchun zaif bo’lishi mumkin. Bu holda xodimlar o’zlarini kompaniya bilan yaxlit hisoblamaydi, balki kompaniyaga faqat ish joyi, ishni esa faqat kun kechirish uchun pul topish vositasi sifatida qaraydi. Xodimlar o’z bo’limlariga, hamkasblariga, rahbariga qandaydir sodiqlikni his etsalar ham, odatda kompaniyaga va uning missiyasiga yaqinlikni, his-hayajonni, bog’liqlikni sezmaydilar. Lekin kompaniyani aniq va e’lon qilingan qoidalarga va qadriyatlarga muvofiq ish yuritishi, rahbariyat ushbu qadriyatlarni targ’ibot etishga ko’p kuch g’ayrat va vaqtni sarf etishi, qadriyatlarning oddiy va katta rahbarlar o’rtasida tan olinishi kompaniyaning madaniyatini mustahkamligini va uzviyligini oshiradi. Madaniyat chuqur ildiz otgan kompaniyalarda hattoki, bosh rahbarlarining almashishi ham, uzoq vaqt davomida uning madaniyatini o’zgartira olmasligi mumkin. Tan olingan madaniyatga oliy rahbariyatning amal qilmasligi uni asta-sekin yemirilishiga, izdan chiqishiga sabab bo’ladi.
Strategiyani qo’llab-quvvatlaydigan madaniyatni shakllanishiga uchta omil ta’sir qiladi:
1. Xaridorlar talabiga, raqobat shartlariga va strategiyaga mos keladigan madaniyatni yaratuvchi sardorlarning mavjudligi;
2. Uzoq vaqt davomida kompaniyaning ichki muhitiga mos keladigan an’analarga amal kilgan holda qaror qabul qilish;
3. Tashkilotning uch asosiy unsurlari xaridorlar, xodimlar va aksiyadorlar farovonligi to’g’risida haqikiy g’amxo’rlik ko’rsatish. Rahbarning prinsipialligi, katta bo’lmagan guruhlarning mavjudligi, va ushbu guruh a’zolarining barqarorligi, geografik konsentrasiya va olamshumul muvaffakiyat mustahkam madaniyatni shakllanishiga olib keladi.
13.1.4. Samarasiz va nosog’lom madaniyatlar.
Kompaniyaning samaradorligiga zarar yetkazadigan bir qator nosog’lom madaniy vaziyatlar mavjud. Haddan tashqari siyosatlashgan ichki muhit shular jumlasidandir. Bunda kuchli ta’sirga ega menejerlar talab qilinadigan o’zgarishlarni amalga oshirishga nisbatan qarshilik ko’rsatadilar. Siyosat asosiy kuch hisoblangan madaniyatlarda ko’p muammolar shovqin-suron asosida qo’llab-quvvatlash yoki qarshilik ko’rsatish bilan yechishga harakat qilinadi. Bunda kuchli ta’sirga ega mansabdor shaxslar rahbarga o’z manfaatini yoki guruh manfaatini ko’zlab ta’sir o’tkazishga harakat qiladi. Kompaniya manfaatlari shaxsiy manfaatlardan keyin qœyiladi.
Boshqa bir nosog’lom madaniyat bu kompaniyani falaj holatiga keltiradigan, tez o’zgaruvchan xo’jalik sharoitlari bilan favqulodda to’qnash kelganda o’zgarishlarga va ushbu o’zgarishlarni amalga oshirishni ta’kidlaydigan insonlarga dushmanlikdir. Mavjud salbiy holatni yaxshilash uchun tashabbuskor xodimlarni qadrlamaydigan mansabdor shaxslar rivojlanish yo’lida to’siq bo’ladilar. Novatorlik va tadbirkorlik tashvishlarini chetlab o’tib, xizmat lavozimlariga ko’tarilish imkoniyatlarining mavjudligi byurokratiyaning belgilaridan hisoblanadi. Ushbu holatlar ko’p pog’onali boshqaruv tuzilmalariga ega kompaniyalarda ko’proq uchraydi. Jeneral Motors, IBM, Sirs va Istmen Kodak kompaniyalari ushbu byurokratik to’siqlarni boshidan o’tkazgan. Hozirgi paytda ular muvaffaqiyat keltiradigan madaniyatni qayta tiklashga harakat qilmoqdalar.
Yana bir nosog’lom madaniyatning xususiyati bu strategiyani, ilg’or g’oyalarni va madaniyatni targ’ibot qiladigan menejerlarga qaraganda tuzilmalarni, sxemalarni, tizimlarni, byudjetni va nazoratni yaxshi biladigan menejerlarni afzal ko’rilishidir. Ba’zi menejerlar yuqori lavozimga tayinlanganidan so’ng ichki tashkiliy masalalarni malakali hal etishlari mumkin, lekin kompaniyaning strategik muammolarini hal etishda tashabbuskor, ilg’or g’oyali sardorlarning yetishmasligi kompaniyaning samarali faoliyat ko’rsatishiga salbiy ta’sir ko’rsatadi.
O’z kompaniyasidan tashqarida ilg’or uslublarni va rivojlanish yo’nalishlarini izlamaslik ham samarasiz madaniyatning belgilaridan hisoblanadi. Ba’zan esa kompaniya raqobat bozorida va tarmoqda shunchalik muvaffaqiyatli rivojlanadiki, natijada uning rahbariyati o’zini hamma savollarning javobini biladigandek, ushbu javoblarni o’zi yarata oladigandek tutadi. Ushbu hol kompaniyaning samarador faoliyatiga salbiy ta’sir etadi. Ford, General Motors, Texaco va Xerox kompaniyalari 1970-80 yillarda samarasiz madaniyatlarning salbiy ta’sirini o’zlarida his etganlar.
Muammoli madaniyatlarni o’zgartirish mushkul, chunki u kompaniyada chuqur ildiz otib, insonlarning urf-odatlariga va qadriyatlariga aylangan bo’ladi. Ba’zan rahbariyat o’z xodimlarining va menejerlarining kichik guruhlarini, butun bir bo’lim va bo’linmalarning qadriyatlarini va xulq-atvorini o’zgartirishga muvaffaq bo’ladilar, lekin kompaniyaning boshqa ko’p sonli bo’linmalari va tashkilotlari madaniyati ta’sirida ushbu o’zgarishlar yo’qqa chiqadi. Yangi shakllanayotgan madaniyat tashkilotning ko’pchilik a’zolarining salbiy baholari va qarshiliklari ta’sirida rivojlanishdan to’htab, yo’qola boradi. Rahbarlar rasmiy tashkiliy sxemalarni qayta qurishi, yangi strategiyalarni e’lon qilishi, tashqaridan menejerlarni jalb etishi, yangi texnologiyani joriy etishi, yangi istiqbolli rejalarni tadbiq etishi mumkin, lekin yangiliklarga salbiy munosabatlar va an’anaviy usullarni o’zgartirishga zimdan qarshilik ko’rsatishlar chuqur ildiz otgan salbiy madaniyatni va xulq-atvor me’yorini o’zgartirishga yo’l qo’ymasligi mumkin.
Do'stlaringiz bilan baham: |
