1 теоретические аспекты общей и производственной структуры организации 4

2.2 Анализ общей и производственной структуры ПАО «Газпром»

Представим на рисунке структуру управления ПАО «Газпром», отметив при этом, что ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления (Приложение Б). [19]

Высшим органом управления ПАО «Газпром» является Общее собрание Акционеров, в компетенцию которого входит:

• 
  Внесение изменений в Устав Общества;
  
• 
  Утверждение годовых отчетов и аудитора Общества;
  
• 
  Распределение прибыли;
  
• 
  Избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии;
  
• 
  Принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества;
  
• 
  Принятие решений об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества.
  

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров, который выполняет следующие функции:

• 
  Определяет приоритетные направления деятельности Общества;
  
• 
  Утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы;
  
• 
  Принимает решения о созыве Общих собраний Акционеров;
  
• 
  Принимает решения об образовании исполнительных органов Общества;
  
• 
  Выносит рекомендации по размеру дивиденда по акциям.
  

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Исполнительный орган управления - Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган), в компетенцию которого входит:

• 
  Разработка годовых бюджетов Общества;
  
• 
  Разработка инвестиционных программ;
  
• 
  Перспективное и текущее планирование;
  
• 
  Организация управления потоками газа;
  
• 
  Контроль за функционированием ЕГС России. [19]
  

Важность управленческой цепочки предопределяется двумя базовыми принципами. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только одному менеджеру. В соответствии со скалярным принципом в организации присутствуют определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны быть разными. Все работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть уровни менеджмента в организации.



Общее собрание акционеров



Ревизионная комиссия



Внешний аудитор





Совет директоров

Комитет по аудиту



Комитет по кадрам



Правление

Рисунок 2 – Функциональное руководство ПАО «Газпром»

Структуру властных полномочий в организации отражает управленческая цепочка, которая соединяет всех членов организации и задает отношения подчиненности между ними.

Таким образом в организации присутствует децентрализация, где властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Можно сделать вывод, что децентрализация позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее реагировать на внешние изменения. [6]
В современных организациях особо важным моментом является соответствие структуры организации стратегическому намерению компании на основе принципа плановости. К примеру, стратегия дифференцирования наиболее приемлема для организаций, разрабатывающих уникальные инновационные товары; а стратегия лидерства по издержкам - организациям, направленным на повышение эффективности деятельности. Основным определяющим фактором при выборе стратегии должна быть оценка внешней среды. Если внешняя среда стабильна - то более подходит стратегия по издержкам, если изменчива и неопределенна - стратегия дифференцирования. [4]
Основным направлением развития ПАО «Газпром» на перспективу является усиление лидерских позиций на мировом энергетическом рынке. Для этого организация диверсифицирует рынки сбыта и расширяет продуктовый портфель, повышает эффективность деятельности и надежность поставок, реализует масштабные инвестиционные проекты, используя при этом передовые технологии.
Основой долгосрочного планирования выступает двухуровневая система стратегических целевых показателей (СЦП), где целевые показатели первого уровня устанавливаются Советом Директоров и являются основой формирования Программы развития ПАО «Газпром». При этом целевые показатели второго уровня детализируют показатели первого уровня по направлениям и видам деятельности, подробно описывая задачи в области производства, маркетинга, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.
Таким образом, ежегодно разрабатывается программа по обеспечению сбалансированного и эффективного развития организации, достижение целевых показателей и системного экономического эффекта с учетом анализа рисков и возможностей на основе принципа научной обоснованности. Она служит инструментом реализации стратегии развития «Газпром» на долгосрочную перспективу и одновременно решает задачи планирования, так как содержит необходимые показатели и перечень наиболее значимых проектов для инвестиционного планирования. [2]
Представим взаимосвязь процессов планирования на основе стратегических целевых показателей развития организации.



СЦП 1 уровня


СЦП 2 уровня


Обратная связь

Программа развития ОАО «Газпром» на 10 лет



Мониторим и контроль
(данные СЦП, ПКП)


Инвестиционная программа на 3 года

Бюджет на 3 года


Фактические
данные/ ПК

ПКП





Инвестиционная программа на 1 года

Бюджет на 1 года

Рисунок 3 – Взаимосвязь процессов планирования в ПАО «Газпром»

В соответствии с Долгосрочной программой развития ОАО «Газпром», утвержденной Советом директоров 23 декабря 2014 года № 2463, разработаны стратегические целевые показатели на окончание 10-летнего периода, которые мы представим в таблице 2. [18]

Таблица 2 стратегические целевые показания 2014 года на 10-летний период развития ПАО «Газпром».

Показатель	Значение
Рост экономической прибыли	Положительный
Рентабельность капитала	Не менее 6%
Соотношение собственного и заемного капитала	Не более 40%
Объем валовой добычи природного газа	Не менее 550 млрд. м^3
Объем продаж природного газа	Не менее 490 млрд. м3

Продолжение таблицы 2

Величина общих запасов природного газа

Не менее 29 трлн. м3

Таблица 3 целевые показатели ПАО «Газпром» с 2014-2020 года

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
Рентабельность капитала	35%	31%	22%	22%	32%	24%	23%
Соотношение собственного и заемного капитала	27%	32%	25%	27%	28%	26%	33%
Объем валовой добычи природного газа (млрд. м3)	444,9	419,52	420,13	472,05	498,68	501,22	454,51
Объем продаж природного газа (млрд. м3)	441,5	445,9	476,4	506,9	521,1	506,9	475,3
Величина общих запасов природного газа (трлн. м3)	36,07	36,06	36,9	35,4	35,3	35	33,5

Таким образом, система долгосрочного планирования ПАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей, разработанная на основе принципа устойчивости и мобильности системы управления охватывает деятельность организации и ее дочерних обществ как в рамках газового бизнеса, так и в рамках нефтяного и электроэнергетического видов бизнеса, что позволит повысить эффективность деятельности организации в целом.

На основе принципа иерархичности и обратной связи строится органическая система, применимая к нестабильной среде, в которой организация адаптируется к изменяющимся условиям. Структура становится более горизонтальной, а полномочия для принятия решений децентрализуются. Люди на нижних уровнях получают больше ответственности и полномочий для решения проблем, что позволяет организации быть более гибкой и лучше адаптироваться к изменениям. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового управленческого решения.