|
Вариант 1.
Юридическое оформление — от 1 до 4 предприятий.
По названию должностей — руководство: генеральный директор, исполнительный директор, директор по маркетингу, коммерческий директор, руководитель направления.
Работники: менеджер, рекрутер, юрист, бухгалтер.
Вариант 2.
Распределение вакансий для лучших специалистов — постоянные клиенты, нужные клиенты и высокооплачиваемые клиенты.
Юридическое оформление — от 1 до 2 предприятий
Вариант 3. Проектная система.
Юридическое оформление — от 1 до 4 предприятий.
4. Структуры управления предприятиями со штатом от 18 до 60 человек
1. Структура управления «Х» (по словам сотрудника отдела по подбору персонала).
Также в структуру предприятия включены отделы, специализирующиеся на продвижении услуг предприятия.
Структура управления отделов, занимающихся подбором персонала в соответствии со штатным расписанием.
2. Структура управления «Y».
Краткое описание моделей позиционирования на рынке основных конкурентов по услуге аутстаффинга
1. Аутстаффинг как отдельный продукт
1) Продукт развивается силами только аутстаффингового направления.
2) Есть отдельный специалист(-ы), ведущий поиск заказов.
3) Есть специалист(-ы) по выполнению заказа.
4) Направление развивается как отдельный проект, обладающий статусом отдельного направления с выходом на полную самоокупаемость.
Основной минус данного подхода: при выводе услуги на рынок подразделение не может воспользоваться ресурсами направлений предприятия (самостоятельное подразделение).
Основной плюс данного подхода: более глубокая концентрация на одном виде деятельности.
По нашему мнению, данная модель развития выгодна на рынке, где полностью отсутствует конкурентная борьба. Рынок услуг по аутстаффингу, по данным наших исследований, таковым не является.
2. Аутстаффинг как побочный продукт
1) Есть основные направления деятельности (например, подбор персонала или внешнее ведение бухгалтерского учета).
2) Есть специалисты, развивающие эти направления деятельности.
3) Есть специалисты, выполняющие заказы по данным видам деятельности.
4) Есть дополнительный продукт, который может заинтересовать покупателей, расширяющий возможности продукта, предлагаемого продавцом.
5) Аутстаффинг является побочным продуктом, используемым как дополнительный источник дохода для предприятия и дополнительного заработка для продавцов услуги.
Основной плюс данного подхода: расширение линейки услуг предприятия за счет внутренних ресурсов.
Основной минус данного подхода: ограничение размеров оказываемой услуги (ограничение по количеству и качеству выполняемых заказов).
По нашему мнению, данный подход выгоден прежде всего для организаций, имеющих постоянные заказы или ведущих в основном аутсорсинговые работы.
3. Аутстаффинг как продукт в рамках всех проектов предприятия
1) Есть предприятия, на которых деятельность ведется по разным направлениям.
2) Есть специалисты, выполняющие заказы на данную услугу.
3) Есть выделенный отдел продаж, осуществляющий реализацию всех услуг предприятия.
4) Есть прописанные виды различных продуктов, совмещающие в себе несколько услуг, предоставляемых предприятием.
5) Есть прописанные технологии комплексного создания данных продуктов и расчет их совместной рентабельности.
6) Есть отдельная аутстаффинговая услуга.
7) Аутстаффинговая услуга предлагается в комплексе с остальными продуктами предприятия.
Основной плюс данного подхода: комплексность предложений на рынке.
Основной минус данного подхода: сложность технологий выполнения заказов, большой штат сотрудников.
По нашему мнению, данный подход выгоден для организаций, в штате которых состоит не менее 20 человек.
4. Аутстаффинг как составная часть проекта деятельности предприятия
1) Есть организации на комплексном обслуживании у предприятия — продавца услуги.
2) Есть специалисты, занимающиеся продвижением данных услуг.
3) Есть специалисты, занимающиеся выполнением данных услуг.
4) Есть желание у продавца интегрироваться в работу фирмы-заказчика.
5) Аутстаффинговая услуга позволяет более глубоко понимать сферу работы организации-заказчика.
Основной плюс данного подхода: более серьезная интеграция с заказчиком.
Основной минус данного подхода: уменьшение рентабельности услуги с целью получения будущих доходов, усложнение технологии выполнения услуг, предоставляемых предприятием.
По нашему мнению, данный подход выгоден для организаций, работающих по аутсорсингу, и управляющих компаний.
5. Краткое описание моделей технологии и основных принципов расчета экономической эффективности выполнения аутстаффинговой услуги (основные принципы и подходы руководства конкурентов)
1) Ведение бухгалтерского учета и КДП выполняет один специалист (другие специалисты привлекаются в лучшем случае на подхвате и затраты на их зарплаты обусловлены прежде всего другими направлениями деятельности предприятия). Окупаемость проекта рассчитывается из затрат на зарплату специалиста, аренду помещения, оборудование, поиск заказа. Каждый новый заказ рассчитывается исходя из условий «1 человек — 1 заказ». При описании данной модели учитывались все мнения сотрудников предприятия. Например: «Если мы возьмем еще один заказ, то надо будет брать на него еще одного специалиста», — мнение сотрудника ведущего заказ завода «З».
2) Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняют несколько специалистов, ведущих в том числе и бухгалтерский учет по другим направлениям. Аутстаффинг является побочным направлением деятельности и рассматривается как выгодное дополнение к затратной части предприятия на ведение бухгалтерского учета или дополнительная услуга, приносящая просто прибыль предприятию, без учета каких-либо затрат (бухгалтерия не загружена на 100 %); клиента «ведет» либо один из руководителей фирмы, либо специалист, выполняющий работы по другим направлениям деятельности (например, по подбору персонала). Пример: рекрутинговое агентство «Ж».
3) Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняется командой специально выделенных специалистов, не занимающихся никакой другой деятельностью. В разработке, как правило, находится несколько фирм, и расчет окупаемости строится не на одного заказчика, который должен предоставить определенное количество специалистов для окупаемости заказа, а на несколько предприятий с разным количеством сотрудников, выводимых за штат (от 1 до N). При данном подходе рассчитывается количество доходов не с одной организации, а с количества сотрудников, необходимых для обеспечения рентабельности направления. Остальные заказы рассматриваются как прибыль предприятия.
4) Смешанный подход, когда рентабельность услуги связывается с еще одним направлением деятельности. Расчет рентабельности проекта идет как сумма рентабельности N-направлений, например: услуга Х — доход 100 рублей, аутстаффинг — доход –10 рублей; общая сумма: +90 рублей.
Из вышеперечисленных моделей наиболее привлекательными являются третья и четвертая, так как они позволяют более гибко подходить к требованиям рынка, учитывая прежде всего его потребности, а не только потребности организации — продавца услуги.
Do'stlaringiz bilan baham: |
