1. Dastlab subbarliklar ishlashni yoqtirmaydi va biron bir imkoniyat bo'lsa, undan qochishga harakat qiling

Kalit so'zlar: Motivatsiya; "Nazar X"; "Nazariya Y"; "Nazariya z"; Duglas MakGregor; Ulining yuzlari; V. Ziegatert; L. Lang; Avtoultik qo'llanma; Demokratik qo'llanma; "Umr bo'yi yollash" tizimi; Motivatsiya; "Nazar x"; "Nazariya Y"; "Nazariya z"; D. Makgregor; W. Ochi; Siegert; L. Lang; Avtokratik rahbariyat; Demokratik rahbariyat; "Umr bo'yi bandlik" tizimi.

Izoh: Ushbu maqolada x, y va z duglas Makgregorning nazariy nazariyasini tahlil qiladi, bu uning tarkibini qo'ydi kontseptual jamg'arma Mehnatni rag'batlantirish tizimi to'g'risidagi zamonaviy ilmiy g'oya. Tahlil qilingan nazariyalarning qiyosiy xususiyatlari har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratishga imkon beradi.

Duglas MakGregor 1960 yilda nashr etilgan "X va Y nazariyasi" ning "X va Nazariy" ning mantiqiy asoslari tufayli motivatsiya nazariyasini ishlab chiqishga katta hissa qo'shdi. Ichida bu ish Muallif tashkilotni boshqarish tizimini tashkilotni boshqaruvchi tizimni ikkita qarama-qarshi pozitsiyadan tavsiflaydi, ulardan biri o'z osti organiga nisbatan etakchi o'rinni egallaydi. Ushbu holatda ishlatiladigan shart-sharoit va taxminlar olim ikkita asosiy toifani ajratishga imkon berdi: "Nazar X" (avtokratik) va "nazariya y" (demokratik)."Nazariya x" avtoritar boshqaruv usullari pozitsiyasiga asoslangan qo'llanma turini tavsiflaydi. Avtouatik rahbarlik ishchilar toifasi ustidan qattiq va doimiy nazorat bilan ajralib turadi. "Nazariya X" ga ko'ra, qo'l ostidagilar ish olib borishda tashabbuslardan mahrum bo'lishadi, bu ishni qat'iy ravishda topshiradi, ish sharoitlariga nisbatan noroziligini bildirolmaydi ish haqi, rahbariyatning etakchi talablari. Tashkilotda avtokratik boshqaruv turiga ega tashkilotda, rahbar uning tamoyillari asosida qo'l ostidagilar bilan o'zaro ta'sirini amalga oshiradi:

1. Dastlab subbarliklar ishlashni yoqtirmaydi va biron bir imkoniyat bo'lsa, undan qochishga harakat qiling.

2. Qo'llanmalarga shuhratparastlik yo'q va ular mas'uliyatdan xalos bo'lishga harakat qilishadi, ularni boshqarishni afzal ko'rishadi. Aksariyat xodimlarga doimiy qat'iy nazorat va majburlash va hatto jazolarni qo'rqitish bor.

3. Aksariyat hollarda xavfsizlik va xavfsizlikni xohlaydi, ular odatda nisbatan kichik ambitsiyalar. "Nazariya x" tashkilotning ichki siyosati o'z rahbarligini xodimlarga maslahat bermasdan, uning etakchiligini aniqlashi kerakligini ta'kidlamoqda.

"Nazariya Y" ma'lumotlariga ko'ra, demokratik rahbarlik, ishchilar, ishchilarning mehnatini oshirish, ishchilarning mehnatini oshirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash, ishchilarni rag'batlantirish, ishchilarning to'liq kelishuvi tamoyillariga mos keladi. "Nazariya Y" demokratik boshqaruv usullari pozitsiyasi asosida o'z ishini bilgan boshning turini tasvirlaydi. Shu bilan birga, menejment kompaniyaning ehtiyojlarini umuman hisobga olishi kerak va o'z navbatida, o'z tashkilotlariga foyda keltiradigan xodimlarning ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Demokrat menejeri xodimlari to'g'risida vakolatxonalar avtokrik vakolatxonalaridan farq qiladi va quyidagi qoidalarni o'z ichiga oladi:

1. Qutqaruvchilarga ishlashga tug'ma dushmanlik yo'q. Muayyan sharoitlarda xodimlar nima qilayotganlarini yaxshi ko'rishadi.

2. Qo'ldastatlar qo'rquvda davom etmaydilar. Muvaffaqiyat hissi xodimlarni zavqlantiradi. Muvaffaqiyatli yutuqlar Ular o'zlarining kuchlariga ishonishadi va natijada xodimlar o'z maqsadlariga erishishga faol ish olib borishmoqda.

3. Qo'ldastatlar mas'uliyatli ish bilan shug'ullanishni xohlashadi. Tabiatan odam mas'uliyatli ishni bajarish uchun biron bir imkoniyat qidirmoqda. Tabiatdan insonlarda, ishlash qobiliyati qo'yilgan. Aksariyat odamlar ularga duch keladigan muammolarni hal qilishlari mumkin.

4. Qo'llanmalar aqlli va aqlli, ammo aksariyat hollarda menejerlar juda kam baholanmoqda intellektual qobiliyat Uning qo'l ostidagilar.

Boshqaruv sohasidagi mutaxassislar V. Ziegert va L. Lang "Nazariya Y" ning zamonaviy ilg'or versiyasini taklif qilishdi. Bu quyidagi qoidalarni o'z ichiga oladi:

1. Har qanday tashkiliy harakatlar mazmunli bo'lishi kerak. Birinchidan, bu boshqalardan ishlashga tegishli munosabatni talab qiladigan boshni anglatadi.

2. Aksariyat odamlar ishdan mamnuniyat, quvonch, o'z ishlarini o'zlari uchun javobgar hissalar, odamlar (mijozlar, tashrif buyuruvchilar, etkazib beruvchilar) bilan ishlash zarurati. Qo'llanuvchilar ularning faoliyatini foydali qiladi.

3. Har bir xodim o'z ish joyining ahamiyati va ahamiyatini isbotlamoqchi, bu vakolatli masalalarni hal qilishni istaydi.

V. Sigrt va L. Langning qarashlariga ko'ra, har bir xodim o'z faoliyatining natijalarini qanday oshirish bo'yicha o'z nuqtai nazariga ega. Har bir mansabdor shaxs muvaffaqiyatga erishadi va buning uchun jiddiy harakat qiladi. Ammo uning tan olinmasdan muvaffaqiyat umidsizlikka olib keladi, chunki yaxshi ishlaydigan mutaxassis nafaqat material, balki ruhiy, balki ruhiy, balki dalda beradi. Qo'llanmalarni o'z vaqtida va qabul qilingan ma'lumotlarning to'liqligi bo'yicha ularning ahamiyatini hisoblaydi. Agar ma'lumotlarga kirish qiyin bo'lsa, u kechikish va to'liq emas, keyin xodimlar xo'rlash hissi bor, chunki ular o'zlarining fikrlari bilan hisobga olinmaydi.

Xodimlar o'z ishlarining o'zgarishi to'g'risida qarorlar, ularning bilimisiz qabul qilinsa, norozilik bildirishadi. Har bir xodim uning ishi qanday baholanishini, vazifalarni bajarishiga bo'lgan munosabati, shuningdek, mehnatni baholash mezonlaridan foydalanishni istaydi, aks holda o'z ishlariga o'z vaqtida tuzatishlar kiritish qiyin. Tashqi nazorat yoqimsiz mutaxassis, shuning uchun o'zini o'zi nazorat qilish o'zini o'zi boshqarish, ko'p narsa umumiy nazoratni tashkil etishiga bog'liq. Aksariyat odamlar professional rivojlanishiga imkon beradigan yangi bilim olishga intilishadi. Agar bo'ysunuvchini harakatlarni tanlash erkinligi berilsa, ular to'liq qaytish bilan ishlaydi. Ushbu muhim qoidalar amaliyot bilan tasdiqlanadi, bu ularni kadrlar motivatsiyasini boshqarishda hamma joyda ularni hamma joyda ko'rib chiqishni anglatadi.

Uilyam Oligi MakGregor tomonidan ko'tarilgan "nazariya z" ni o'rganishni tugatdi. U "umr bo'yni yollash" tizimi faoliyat ko'rsatmoqda, bu yakka tartibdagi bir korporativ ruhni shakllantirish, tashkilotga nisbatan adolat tuyg'usini etishtirishga qaratilgan. Ushbu nazariyaning asosiy farqlovchi xususiyati - bu motivatsiya printsiplari uchun asosdir. "Nazariya Z" ga ko'ra, ishchilarning motivatsiyasi "ishlab chiqarish kana", I.E. Kompaniya bitta katta oila sifatida qabul qilinadi. Ushbu qadriyatlar jamoada o'zaro ishonch, birdamlik, bag'ishlanishga qaratilgan munosabatlarni tegishli tashkil etish va munosabatlarni rag'batlantiradigan xodimlardan ishlab chiqilishi kerak. "Nazariya z" ning mohiyati quyidagi pozitsiyalarda ifodalanadi:

1. Bosh har bir xodimni bir kishi sifatida g'amxo'rlik qilishi kerak, men. u nafaqat xodimlarni ham ta'minlaydi kerakli daraja ish haqi, ammo uning hayotining sifatiga ham e'tibor berish.

2. Kompaniya xodimi uning kelajagi etakchidan kam emas, shuning uchun xodimlarni jamoaviy qarorlar qabul qilish jarayoniga jalb qilish boshning bevosita javobgarligidir.

3. Kompaniya xodimga umrbod yollash va xodimni ishchini o'z faoliyatining eng munosib turini topish uchun taqdim etishini namoyish etadi.

X, y, z nazariyalarning asosiy pozitsiyasining qiyosiy xususiyatlari 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval.

"Nazariyalar" ning qiyosiy xususiyatlariX., Y., Z.» .

"X" nazariyasining qoidalari "U" nazariyasi qoidalari "Nazariya Z" qoidalari

Shaxsda ishlashga tug'ma dushmanlikka ega va iloji boricha undan qochadi. O'rtacha shaxsning ishi uchun tug'ma yoqtirmaslikni tasdiqlash, xato bilan. Odamlar guruhda ishlashni afzal ko'rishadi va guruh qarorlarini qabul qiladilar.

Aksariyat odamlar antipati bilan ishlash, tashkilotning maqsadlariga erishish uchun boshliq ishlov berish, ishlov berish va xatti-harakatlarini boshqarish, olib borilayotgan jazolarga tahdid soladi. O'ylab ko'rish tashqi boshqaruv Jismoniy shaxslarni taklif qilishning yagona usullari sifatida jazo berishning favqulodda usullari. Mehnat natijalari uchun individual javobgarlik bo'lishi kerak. Bosh xodimning doimiy g'amxo'rligini namoyish etadi va unga uzoq muddatli yoki umrbod yollash bilan ta'minlaydi.

Biror kishi ularni boshqarish, javobgarlikni o'z zimmasiga olishni afzal ko'radi. Muayyan sharoitlarda, bu nafaqat javobgarlikni o'z zimmasiga oladi, balki qo'shimcha majburiyatlarni bajarishga tayyor. Aksariyat xodimlar nisbatan yuqori mahoratni ko'rsatishga qodir. Inson har qanday jamoaning asosidir, u korxonaning muvaffaqiyatli faoliyatini ta'minlaydigan.

Shunday qilib, Duglas MakGregor boshliqning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning shaxsiy xususiyatlaridan ko'ra emas, balki bo'lgan vaziyatga moslashishiga bog'liqligini birinchi o'ringa qo'ygan. Shu sababli, amalda, "nazariya y" eng maqbuldir, chunki bu sizning tashkilot faoliyatida eng katta ta'sirga erishishga imkon beradi. "Nazar X" odamni adolatsiz va yomon ishchilar deb biladi. Bu yordamchi sifatida asosiy rag'batlantiruvchi rag'batlantirish va moddiy reklama sifatida majburlash zarurligini tushuntiradi. Albatta, "Nazariya x" modellarini qondiradigan odamlar bor, ammo ularning mehnatga layoqatli aholi orasida ulushi ahamiyatsiz. "Y Nazariya jiddiy o'zgarishlarga olib kelishi mumkin tashkiliy tuzilmaBu erda barcha kuch va mas'uliyat faqat tashkilotning boshida to'plangan. "Narx Z" boshqaruv xodimlarining guruhda ishlashni afzal ko'rgan va uzoq muddatli istiqbolning barqaror maqsadlariga ega bo'lgan xodimlar bilan o'zaro munosabatlarini tavsiflaydi.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

Sveddelik D. Duglas MakGregor va korxonaning inson tomoni: Tadqiqotlar. Universitetlar uchun - m.: Ed. Ko'rsatma, 2005. - 254 C.

Lobanova T.N. Motivatsiya va rag'batlantirish mehnat faoliyati: O'quv malakali magistral - M. Nashr Yuray, 2017 yil. - 482 p.

Litvinuk A.A. Ishni rag'batlantirish va rag'batlantirish. Nazariya va amaliyot: bakalavr uchun qo'llanma - m .: Yuridning nashriyoti 2017 yil. - 398 p.

Ro'yxat, E. M. Motivatsiya va rag'batlantirish ishi: o'quv magistralining darsligi va seminar. - 2d., Amal qiling. va qo'shing. - m .: Nashriy Yuray 2017. - 300 b.

Bojxona iqtisodiyotining dolzarb muammolari: darslik / A.Ya. Chernish, E.A. Terxova, A.V. Pavlova va al. - M.: Rossiya Bojxona Akademiyasining nashriyotining 2015 yil. - 348 p.

Yusupova S.Ya., Knyoshov A.V., Blau S.L., Sion R.Yu. Bojxona xizmatlarini amalga oshirishda nazoratni boshqarishning uslubiy jihatlari: monografiya - m.: Rossiya bojxona akademiyasining nashriyotida, 2006 yil.

Knyoshov A.V. Bojxona organlarining faoliyatini baholashning ko'rsatkichlarini takomillashtirish, uning rivojlanishi va dasturi va arizasi: monografiya - m. - Rossiya bojxona akademiyasining nashriyotining, 2016 yil.

Knyoshov A.V. Hayotiy qadriyatlar ijtimoiy fenomen // To'plam: Bojxona: Tarix, nazariya, amaliyot; "Ilm-fan haftaligi" konferentsiya materiallari. Rossiya Bojxona akademiyasining Rostov filiali. - 2007 yil. 220-223.

Knyoshov A.V. Samaradorlikning nazariy asoslanishiga yondashuvlar bojxona faoliyati // Bojxona muammolarini o'rganish: aspirantlar va abituriyentlar to'plami. Rossiya bojxona akademiyasi. - 2011 yil. - 15-19.

Knyoshov A.V. Bojxona organlari faoliyati tushunchasi // Bojxona muammolarini o'rganish tushunchasi // Bojxona muammolarini o'rganish masalasida: aspirantlar va abituriyentlarning maqolalari to'plami. Rossiya bojxona akademiyasi. - 2012 yil. 53-57.

Yusupova S.Ya., Knyoshov A.V. Rossiyaning bojxona organlarida nazorat qilish // Novak. - № 3. - 151-153 yil.

Clitinova VA; Knyoshov AV .. - 2017 yil. 6 - 122-124 bet

Yusupova S.Ya., Hamidullaev S.n., Simionov R.Yu., Knyoshov A.V. Rossiya bojxona organlari rahbariyatini boshqarishda nazorat mexanizmi elementlari sifatida moliyaviy va boshqaruv hisobvarag'ini nazorat qilishning nazariy jihatlari nazariy jihatlari nazariy jihatlari. - 2016 yil. № 2 (35). - 35-42.

Yusupova S.Ya., Simionov R.Yu., Knyoshov A.V. Bojxona organlari tizimini rivojlantirish uchun innovatsion usul sifatida nazorat qilish // Innovatsion rivojlanish Iqtisodiyot. - 2016 yil. № 3-2 (33). - 39-42.

Ijtimoiy psixologiya bo'yicha mutaxassis sifatida doktor Falsafa, Falsafa MakGregor uzoq vaqt davomida boshqaruv muammolari bilan shug'ullangan. Ikkinchi Jahon urushi tugagandan so'ng, uning ismi diqqat bilan bog'liq edi ijara g'oyalar ushbu mintaqada.

Afsuski, Duglas MakGregor faqat bitta tugagan ish tufayli boshqaruvga yordam berdi. O'lim uni hayotning 57 yiliga olib ketishidan oldin olim dunyoni tasavvur qila olmagan yagona narsa edi. X va Duglas MakGregor nazariyasi va tugallanmagan maqolalarning bir nechta eskizlari, bu amerikalik sotsiologning yagona merosi.

MCGREGORNING ASOSIY G'OYASI

Duglas MakGregorning insoniyatning insoniyat tabiati borasida ikkita taxminni oldinga surdi. Tadqiqot davomida u inson mohiyatini qanchalik uzoq vaqt bo'lishini payqadi.

Shunday qilib, X Duglas MakGregor nazariyasi odamlar haqida salbiy fikr bildiradi.

U odamni kimdir deb tavsiflaydi:

a'zolarga ega (hatto kichik darajada bu xususiyat hamma narsaga xosdir);

ishlashni yoqtirmaydi;

mas'uliyatni oldini olishga intiladi;

bu faqat qat'iy nazorat uchun samarali ishlaydi.

MCGREGORNING ASOSIY G'OYASI

O'z navbatida, Yugila Mcgregor nazariyasi ijobiy nuqtai nazardan shaxs bilan tavsiflanadi.

Bu odamni o'ziga qodir bo'lgan shaxs sifatida ko'rsatadi:

o'z-o'zini tashkil etish;

mas'uliyatni o'z zimmasiga olish;

ishlatish yoki dam olish bilan solishtiradigan tabiiy narsa sifatida ishlash.

Bir-biriga zid bo'lgan bu nazariyalar o'tkazilgan tadqiqotlar asosida ko'rsatilgan.

NAZARIYA PARAMETRLARINI ANIQLASH

Duglas MakGregorni tahlil qiladigan bir qator asosiy omillar mavjud. X va Y nazariyasi rassomning ish joyidagi faoliyatiga asoslanadi. Tadqiqot natijasida pudratchi harakatlarini aniqlaydigan ma'lum parametrlar mavjudligi aniqlandi. Uejment ularni o'z nazorati ostiga olish, uning qo'l ostidagilar harakatlarini nazorat qila oladi.

Ushbu parametrlar quyidagilarga asoslangan:

sUBORATLAR tomonidan olingan vazifalar;

vazifa vaqti;

tegishli haq olishni kafolatlashni kafolatlashda, egalik qilinadigan e'tiqodlar;

ish topshiriqlarining sifatli ishlashi;

tekshirish vaqtini bajarish muddati;

ishning bo'ysunishi bilan shug'ullanadigan jamoa (yaqin muhit);

vazifalar bajarilishi uchun mo'ljallangan mablag'lar;

qo'llanma tomonidan berilgan ko'rsatmalar;

ularga bo'ysunuvchining e'tirozini olish uchun topshiriqni olish;

muvaffaqiyatli tugatgan ishlarni amalga oshirish uchun mukofotlar miqdorini kafolatlangan;

vazifa bilan bog'liq bo'lgan hududga bo'ysunadigan darajada.

Duglas MakGregor nazariy yaqqi bilan haqiqatga yaqin bo'lgan qoidalar qoidalariga tegishli qoidalar bildirdi. Ular ishchilarning mohiyatini aks ettirish uchun aniqroqdir, shuning uchun qurilish strategiyalari va amaliyotida bu qoidalar hisobga olinishi kerak.

NAZAR X: UNING ASOSIY QOIDALARI

X-ning nazariyasi bilan bog'liq qoidalar quyidagilar:

Uning tabiatiga ko'ra xodimlar ishlashga keskin salbiy munosabatda bo'lishadi. Agar shartlar shart-sharoitlar bo'lsa, ular undan qochish uchun har qanday usulda harakat qilmoqdalar.

Istalgan natijaga erishish uchun, qo'lda qoldiradigan narsalarga ishlashga majbur qilinishi kerak. Xodim qat'iy nazorat ostida bo'lishi kerak. Shu bilan bir qatorda, bu yomon ishlash uchun jazo tahdidi bilan tushunilishi mumkin.

Xodimlar ularga biriktirilgan majburiyatlardan voz kechish taktikasini mashq qilishadi. Qo'shimcha ishlash uchun, har bir shart kelib chiqadigan har safar har safar har safar rasmiy ko'rsatmalar talab qilinadi.

Ustuvor, ishchilarning aksariyati birinchi navbatda xavfsizlik hissi, keyin ish bilan bog'liq bo'lgan boshqa barcha omillar. Qoida tariqasida, bunday sharoitda katta shuhratparastlik kamdan-kam hollarda namoyon bo'ladi.

NAZARIYADAN: UNING ASOSIY QOIDALARI

Duglas MakGregor nazariyasining ushbu nazariyasi quyidagi qoidalarni o'z ichiga oladi:

Ishni idrok qilish xodimlar tomonidan o'yin yoki dam olish sifatida bir xil tabiiy shaklda amalga oshiriladi.

O'z kompaniyasining xodimlarining va yaxshi natijalarga erishishga qaratilgan, qo'shimcha ko'rsatmalar va nazoratni boshqarish talab etiladi.

O'rta statistika odam o'z faoliyati uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishni va hatto unga istakni rivojlantirishni o'rganishi mumkin.

Aholi orasida olish qobiliyati ishonchli echimlar Bu juda keng tarqalgan. Bu qobiliyat menejment xodimlariga xos emas.

NAZAR X: BIRINCHI POZITSIYANI ANIQLASHTIRISH

Duglas MakGregorning ta'kidlashicha, X nazariyasida xos bo'lgan qoidalar tashkilotdagi adabiyotlarda keng tarqalgan. Aslida, boshqaruv amaliyoti va siyosatida ushbu qoidalardan juda kamdan-kam hollarda foydalaniladi.

O'rtacha odamning mehnat qilishga dushmanlik hissi bilan tug'ilganligini hisobga olgan holda MakGregor hatto rivojlanish tarixini ham izlay olmadi ushbu tartibga solish Va menejerlar boshqaradigan e'tiborni ochib berish. Ular ishlab chiqarish hajmini cheklash bilan tashvish bildiradilar. Bu individual ish haqining maxsus tizimini shakllantirishga olib keladi. Uning roli shundaki, ushbu tizim asosida ishonch, ishonchlilik odamning ishdan qochishga moyilligiga qarshi kurashish kerak.

NAZAR X: IKKINCHI POZITSIYANI ANIQLASHTIRISH

Yuqoridan yuqoridan, ikkinchi pozitsiyasi chiqadi. Agar siz ishlashga tug'ma istamaslikni hisobga olsangiz, unga ehtiyoj bor belgilangan harakatlar rahbarlik tomonidan.

Ushbu harakatlar quyidagilardan iborat:

shaxsni ishni bajarishga majbur qildi;

boshqarishni ko'rsatish;

uni harakatga yuborish;

qo'riqlanadigan siyosatlarning aksariyat qismlariga nisbatan mashq qiling.

Ushbu harakatlarning barchasi shaxslarni tashkilotning umumiy maqsadlariga erishishda o'z hissasini qo'shishni maqsad qilgan.

Bunday holda, xulosa shuni ko'rsatadiki, dalda tizimi vazifa xodimi muvaffaqiyatli amalga oshirilishining garovi emas. Aqlli omil faqat jazolarning tahdidi bo'lishi mumkin. Va bularning barchasi odamlar faqat tashqi majburlash va boshqarish harakati ostida ishlashlari mumkin bo'lgan e'tiqodlardan kelib chiqadi.

NAZAR X: UCHINCHI QOIDALARNI ANIQLASHTIRISH

Uchinchi o'rinni o'rtacha shaxs o'zlarini boshqarishni afzal ko'rishini anglatadi. Bu mas'uliyatdan qo'rqadi, maxsus ambitsiyalar mavjudligi va uning faoliyati birinchi navbatda xavfsizlikka intilmoqda.

Amerikaning ijtimoiy va siyosiy qadriyatlari o'rtacha shaxsda, eng ko'p menejerlarning ideal afzalliklari mavjudligi haqida gapirayotganiga qaramay haqiqiy hayot "Omma yomonligi" degan ishonch bilan yashang.

Ajratilgan lavozimlarga asoslanib, Mcgregor ushbu intellektual sxema mavhum emasligini isbotlashga urinadi. Bu zamonaviy dunyoning boshqaruv amaliyotida keng tarqalgan.

USKIKA NAZARIYASINI ANIQLASHTIRISH.

Mcgregor tomonidan X-ning nazariyasi doirasidagi qoidalar tanqid qilindi. Nazariyaga ko'ra, odam o'z aqliy va jismoniy kuchlarini nafaqat dam olish yoki o'ynash uchun, balki ishlashga ham, shuningdek, ushbu xarajatning tabiiy xususiyatini ko'rsatadigan ish haqini beradi. Shuning uchun, o'rtacha shaxs vazifalarni bajarishga yordam bermaydi.

Bunday sharoitda tashqi boshqaruv zarurati yo'qoladi. Biror kishi o'z-o'zini boshqarish va o'zini tuta bilishiga duch keladi, buning uchun o'z yutuqlari bilan bog'liq bo'lgan shaxs bilan bog'liq bo'lgan haq vazifalari javobgardir. Bundan tashqari, shaxsning bir qismida asarlar uchun eng muhim haq o'zini o'zi amalga oshirish va o'z-o'zini tasdiqlash uchun ehtiyojlarini qondirishga aylanadi.

Bu US.0-ning nazariyasi doirasida tashkilotning maqsadlariga erishishga asoslangan intilishlar.

O'qish kitobiga asoslangan korxonaning inson tomoni

McGraw-tepalik, 2005 yil

Duglas MakGregor buyuk lider bo'lgan. Mukofot, aqlli va aqlli, u qo'l ostidagilaridan katta hurmatga sazovor bo'lgan va tabiatdan kelgan odamlar g'ayratli va axloqiy jihatdan to'lganiga ishongan. 1960 yilda u bu kitob yozgan, bu esa tabiatdagi odamlar dangasa va faqat majburiy bo'lganda ishlayotgan kunlarda men boshqaruv nazariyasini o'zgartirgani uchun u kitob yozgan. MakGregor 1964 yilda vafot etdi, menejment nazariyasi va amaliyotiga katta hissa qo'shadi va ijodiy merosi tadqiqot mavzusiga aylanadi. Yarim asrdan keyin ham uning ozod qilinganidan keyin ham, jurnalistlar va olimlar buni muntazam ravishda qayta chop etdilar! Agar siz odamlarni boshqarsangiz, lekin hali ham Mcgregor kitobini o'qimang - siz shoshilishingiz kerak.

"X" nazariyasi

Sizningcha, odamlarni boshqarish usullarining qaysi biri eng samarali? "Nazariya X" ga ko'ra, tabiatdagi odamlar dangasa va faqat majburlash uchun ishlaydi. Bir vaqtlar "Nazar X" boshqaruvga eng keng tarqalgan yondashuv edi, ammo bugungi kunda uchta sababga ko'ra:

1. Afsuski, eskirgan paradigmalarga bog'liq. Armiya yoki cherkov uchun ierarxik modellar qo'llanilmaydi zamonaviy biznes. Masalan, bugungi kunda ishchi guruhlarning a'zolari ko'pincha yolg'iz xo'jayinga duch kelmaydilar, ammo bir nechta birliklarning muammolarini birdan hal qiladilar.

2. Bu juda mavhum. "Nazar X" siyosiy, ijtimoiy va iqtisodiy ahvol Bitta kompaniyaning faoliyati.

3. Bu odamning tabiati haqidagi noto'g'ri shartlardan kelib chiqadi. Masalan, ushbu nazariya odamlar faqat majburiy ishlashi mumkinligini taxmin qiladi. Biroq, biron bir majburlash uning chegarasi bor. Ko'pincha odamlar ishonchning ta'siri yoki birgalikda ishlash uchun qiziqish bilan yaxshiroq ishlaydi.

"Nazar x" inson tabiatiga pessimistik nuqtai nazarga ega. Uning so'zlariga ko'ra, menejerlar va qo'l ostidagilar o'rtasidagi munosabatlar o'zaro dushmanlikka asoslanadi. Ushbu nazariyadan keyin etakchilar xodimlar fikr yuritish va mustaqil ravishda harakat qila olmaydilar. Shuning uchun, butun Kompaniya uchun bunday menejerlar odamlar o'z ixtiyori bilan javobgarlikni o'z ixtiyori bilan qabul qilishlarini istamaganliklarini, chunki ular faqat maosh qiziqtirganligi sababli, o'z qo'l ostidagilar faoliyatini diqqat bilan nazorat qilishga intilalar. Aftidan, ularga qo'l ostidagilar ishlarning umumiy rasmini ko'rmaydilar yoki umuman kompaniyaning muvaffaqiyati haqida qayg'urmaydilar. Boshqacha aytganda, "x" "nazariya nazariyalariga rioya qilsa, qo'l ostidagilar faqat kimdir ularni kuzatayotganda ishlashiga ishonishadi.

"Nazar X" uchta shartga asoslangan:

1. Odamlar ishlashni xohlamaydilar. Erkak ish uchun tug'ma jirkanchlikni boshdan kechirmoqda va undan voz kechishga harakat qilmoqda. Rivojlanish qoidalari, maqsadlar va planshetlar qatl etilishi - bu odamlarning tabiiy egilishdagi tabiiy ravishda yo'qolgan.

2. muqarrar ravishda majburlash. Kompaniya o'z xodimlarini majburlash va qo'rqitmasdan etib, qonunlarning maqsadlariga erishmaydi. Ularning ish uchun yagona rag'bati - jazo, rag'batlantirmaydi. Xizmat, mukofotlar va imtiyozlar tomonidan takomillashtirilib, faqat odamlarning talablarini oshiradi va ko'p mehnat qilish istagini uyg'otmaydi.

3. Odamlar javobgarlikni oldini olishga harakat qilishadi. Hayotdan istagan narsa - bu muntazam ish haqi bilan tinch ish.

Noto'g'ri xato "nazariya x"

"Nazariya x" printsiplarida ishlaydigan kompaniyalarda, odamlar mukammallikka tabiiy istakni inhibesi bilan shug'ullanadigan shubhalar atmosferasi. Birinchidan, ular rasmiylar ijodiy ibora imkoniyatlarini minimallashtirishdan qo'rqishadi. Xodimdan ishdan bo'shatilganidan xavotirda, u o'zini saqlab qolish bilan qo'rqitishni boshlaydi va xo'jayinlarning harakatlarini ma'qullamasligidan va hatto ularni jazolashidan qo'rqishni boshlaydi.

Shunday qilib, xodimlar xavf-xatarlar va innovatsion takliflarni yanada faol ravishda ilgari surish, birinchi navbatda o'zlarini xavfsiz his qilishlari kerak. Boshqacha aytganda, ular shunchaki hurmat qilishni va maqtovlarni va qadrlashni xohlashadi. Ko'p odamlar o'zlarini jamoaning bir qismini his qilishlari kerak, ular birgalikda erishilgan narsa bilan faxrlanadilar. Shunga qaramay, rahbarlar "Nazariya X" ga ishonishadi, chunki xodimlarning har qanday birlashishi, kompaniya muvaffaqiyatli ishining oldini olish mumkinligi sababli, bu kompaniyaning muvaffaqiyatli ishiga to'sqinlik qilishi mumkin. Shu sababli, bunday rahbarlar jamoaviy hamkorlikni rag'batlantirishning o'rniga, xodimlar o'rtasida adovat ekishga harakat qilishadi.

Ko'pincha menejerlar nima uchun tushuna olmaydi yuqori maoshTibbiy foyda, yaxshi sotish, onalik maoshi va saxovatli pensiya taqqoslashlari subistieratlarni rag'batlantirmaydi. Gap shundaki, bularning barchasi etarli emas. Birinchidan, odam muhim va mazmunli ish nima ekanligini bilishni istaydi. U o'z fikrini his qilish bilan his qilishni xohlaydi. Shuning uchun u kompaniya o'zi bilan shug'ullanadigan narsani qadrlamaydi, ular befarqlik bilan shug'ullanishadi, bu o'z ishini rasmiy ravishda va ish olib borishni boshlaydi va birinchi navbatda ishdan bo'shatish uchun sabab bermaydi.

"Nayyy Y"

Agar "nazariya x" noto'g'ri bo'lsa, uning alternativasi nima? Odamlarni boshqarish uchun mutlaqo boshqacha yondashuv "Nazariya Y" ni taklif qiladi: boshliqlar qo'l ostidagilarni hurmat qilishadi va ularga mustaqil ravishda harakat qilish istagini uyg'otish imkoniyatini berishlari kerak axloqiy printsiplar Va intizomga rioya qiling. "Y" nazariyasiga ko'ra, agar xodimlar ishni qiziqtirmasa va buyruq bajarmasa, bu aybni emas, balki yomon etakchilik qilmasligi kerak. "Nazariya Y" quyidagi xabarlardan kelib chiqadi:

Odamlar ishlashga tug'ma dushmanlikni boshdan kechirmaydilar. Muayyan sharoitlarda xodimlar nima qilayotganlarini yaxshi ko'rishadi.

Xodimlar qo'rquvda qolishlari shart emas. To'g'ri asosli xodimlar xijolat bo'lmasdan ishlaydi va kompaniyaga tegishli vazifalarni hal qilish uchun faol harakatlar qilishadi.

Muvaffaqiyat hissi odamlarga zavq bag'ishlaydi. Muvaffaqiyatlarga erishgan yutuqlarga erishilgan yutuqlar o'z kuchlariga ishonchni kuchaytirdi va natijada xodimlar o'zlari oldidagi maqsadlarga erishishga undaydi.

Odamlar mas'uliyatli mehnat qilishni xohlashadi. Tabiatdagi odam dangasa va mas'uliyatsiz odam bu haqiqat emas. Aslida, u aksincha, mas'uliyatli ishni bajarish uchun biron bir imkoniyat qidirmoqda.

Tabiatdan insonda ishlash qobiliyati yotadi. Aksariyat odamlar ularga duch keladigan muammolarni hal qilishlari mumkin.

Odamlar aqlli va aqlli. Ko'pincha rahbarlar o'zlarining qo'l ostidagilarning intellektual qobiliyatlarini kam baholaydilar.

"Nazariya X" kompaniyaning ichki siyosati uning rahbarligini xodimlarga maslahat bermasdan, uning etakchisini belgilashi kerakligini ta'kidlaydi. "Y" nazariyasining so'zlariga ko'ra, menejment kompaniyaning ehtiyojlarini umuman va o'z navbatida, o'z tashkilotlariga foyda keltirishi kerak bo'lgan kompaniyaning ehtiyojlarini ham hisobga olishi kerak.

Ikki nazariya o'rtasidagi farqlar

Kompaniyada etakchilik "Nazariya X" ga asoslangan, rasmiy ierarxiya juda muhimdir. Ishning sifatini nazorat qilish bilan bir misol ko'rib chiqing. OTC tomonidan boshqariladigan bo'linmadan kelib chiqqan holda bo'linmalardan birining mahsulotlarini tekshirish, muammoni aniqlaydi, u to'g'ridan-to'g'ri rahbari. Ikkinchisi ushbu ma'lumotlarni bo'limi boshlig'i o'rinbosari o'rinbosari bilan uzatadi va u rahbarlik bayonotining o'rinbosari deputat bayonotini yoqimsiz yangiliklar haqida xabardor qiladi. Deputat o'ziga qaytdi va muammoga bevosita bog'liq bo'lgan xodimlarni keltirib chiqaradi. Ushbu ishchilar nazorater o'z mahsulotlarini sinab ko'rishgani sababli, ular darhol qarama-qarshi vaziyatga tushib qolishadi.

Kompaniyada "Nazariya Y", Otb-ning boshqaruvchisi tomonidan boshqariladigan kompaniya asosan xodimlarning o'zlari muammosi haqida xabar beradi, ular darhol uni hal qilishni boshlaydilar. Birinchi holatda bo'lgani kabi, nazoratchi yuqori rahbarlarga xabar beriladi, ammo vaqt o'tishi bilan uning hisobotini ierarxiyaning yuqori bosqichiga etib boradi, muammo hal qilinadi. Shu bilan birga, ishchilar rahbariyat ularni jazolash yoki josuslik qilishni yoki ularga josuslik qilishni tushunmaydilar va bu halol yondashuv juda qadrlanadi.

Natijada, o'zaro hurmat muhiti kuchaytirilmayapti, ammo shubha bo'lmaydi.

Amalda "nazariya y"

Bir o'rta maktab direktori faqat iste'dodli rahbar edi. Santa sinovlari natijalariga ko'ra, ushbu maktab o'quvchilari juda yaxshi natijalarga erishmoqdalar va ularning ota-onalari o'qituvchilar bilan yaxshi munosabatlarni qo'llab-quvvatlaydilar. Ta'lim vazirligi inspektori direktorning iste'dodlarini maktab tumanida ma'muriy lavozimga sarflashga qaror qilgani ajablanarli emas. Tuman Kengashi o'nlab nomzodlar bilan intervyu olib borgandan so'ng, ushbu aniq direktorga tavsiyalar bermoqda.

Direktor maoshning sezilarli darajada ko'payishi va mustahkam pozitsiyani taklif etadi. Faqatgina muammo shundaki, u borishni xohlamaydi yangi ish. U maktab direktori bo'lishni va o'smirlar bilan tomosha qilishni yaxshi ko'radi, chunki o'smirlar o'sib, bilim va muloqot qobiliyatlarini olishadi. Barcha qo'l ostidagilar unga sodiqdir va xo'jayinlari uchun ko'p tayyor bo'lishadi. Direktor inspektorning va'zini xizmatdan chiqqanini tasdiqlaydi, lekin u taslim bo'lishni xohlamaydi. Uning fikricha, tuman faqat ushbu o'tishdan foyda ko'radi va rejissyor o'zi o'zi uchun yangi rol o'ynab kelganda uning qaroridan mamnun bo'ladi.

Ikki yil o'tgach, inspektor sobiq direktorning ishidan hanuzgacha qondiriladi, ammo ikkinchisi baxtsiz va eski maktabiga qaytishni orzu qiladi. Bu "Nazariya x" ning eng yomon ko'rinishi misolidir: umumiy yaxshilik uchun bir tomonlama tartibda bir tomonlama tartibda qaror qabul qilish muayyan odam manfaatlarini hisobga olgan holda qaror qabul qildi. Ushbu vaziyatda direktor rad etilmadi yangi postularning martaba istiqbollariga tahdid solmasdan.

Agar maktab tumani "y" nazariyasiga, keyin maktab direktori va vazirlik inspektori ularning ehtiyojlarini bir-birlari bilan muhokama qilishdi. Inspektor direktordan taklif qilinayotgan pozitsiyaning ahamiyatini inobatga olishni va boshlang'ich davrda yordami va yordami bilan taklif qilishini so'raydi. Bundan tashqari, u direktorga o'z tajribasi va boshqaruv ko'nikmalarini boyitish va boshqarish ko'nikmalarini boyitish uchun yangi imkoniyatlardan foydalanishi mumkin. O'z navbatida direktor taklifni qabul qilishdan ko'ra, tajribani qabul qilish va rozi bo'lish uchun imkoniyatni boyitish va rozi bo'lish uchun imkoniyatdan foydalanish yaxshiroq ekanligini tushunar edi. "Y" nazariyasi shuni ko'rsatadiki, agar umumiy yaxshilik uchun rahbar majburlashga majbur bo'lsa ham, o'zaro maqbul echim topilishi kerak.

"Nazariya Y" va kuch

"Nazariya Y" armiya sifatida hatto armiya sifatida ham ishlatilishi mumkin, u erda "nazariya X" boshqaradi. Harbiylar o'zlarining qo'mondonlarining buyruqlarini ta'minlashi kerak. Jangda askarlarni yuborgan ofitser ularning ishtiroki ularning ishlariga hissa qo'shishi haqida tashvishlanmaydi shaxsiy o'sish. Masalan, amerikalik gener Patton, masalan, istaklarning ehtiyojlarini va ehtiyojlarini qondirish kerakligini hisobga olib keladi.

Shunga qaramay, buyurtma bering va turli xil narsalarni boshqaring. Ofitser, agar askarlari jangni bajarish uchun barcha imkoniyatlarni qilsalar, jangning yo'qolishini tushunadi. Bu shuni anglatadiki, u askarlarni boshqarmaydi, aksincha ularga bog'liq. General Patton, shuningdek, uning buyruqlarini zanjirga topshirgan qo'l ostidagilarga bog'liq edi. Armiya qo'mondonlari, shuningdek oddiy kompaniyalar rahbarlari, o'z xalqlarini ob-havodan boshqa boshqarishga qodir. Ular bo'ysunuvchini to'liq ishonishlari kerak, ammo baribir buyurtmalar bering. Ishonch va buyruq bir-biringizni chiqarib tashlamaydi.

"Y" nazariyasi doirasida etakchilar nafaqat mumkin, balki qat'iy ravishda harakat qilishlari kerak, chunki ular yuzma-yuz qarama-qarshi muammolarni hal qilish uchun javobgardirlar. Agar tanqidiy vaziyat yuz bergan bo'lsa, qo'l ostidagilar qanday harakatlar to'g'risida ko'rsatmalarni kutishadi. Bu "nazariya y" inqirozi ahamiyatsiz bo'lishini anglatmaydi. Hatto og'ir vaziyatda boshliq odamlarni xushmuomala va xolis, ularning sabablarini shubha ostiga qo'yishi kerak. Shunga qaramay, u qat'iyat bilan harakat qilishi kerak, agar kerak bo'lsa, hatto xodimlarni ishdan bo'shatsa, hatto mentalitet "nazariyasi x" ga to'g'ri keladi.

Ko'rish va haqiqat

Hatto boshlang'ich xushmuomala bo'lib tuyulgan qat'iy avtoritar rahbarlar ko'pincha egalik qiladi va bo'ysunadi. Agar bo'limning ma'lum bir boshi qo'l ostidagi va ularga e'tibor berish va ularga tahdid qilish odati bo'lsa intizomiy choralar, siz bu qo'llanma uslubi deb o'ylashingiz mumkin -

"Nazariya x" rasmlari. Shunga qaramay, ushbu bosh asarning qo'l ostidagilar boshqa bo'limlarning eng yomoni, ba'zan esa o'z ishidan qoniqish bilan qoniqish bilan qoniqtirgan odamlarning bir turi keltirib chiqaradi.

Gap shundaki, bu tashqi xo'jayin xo'jayin xo'jayin xodimlarining hayotiga chin dildan qiziqadi. U oilaviy muammolariga befarq emas, u har doim odamlarga tushishga yordam berishga tayyor qiyin vaziyatVaqti-vaqti bilan xodimlarni tushlik uchun ularni qanday qadrlayotganini ko'rsatish uchun tushlikka taklif qiladi. Ushbu boshliq o'jarlik bilan ziddiyatlardagi ziddiyatlardagi qo'l ostidagilar manfaatlarini yuqori boshliqlar bilan ta'minlaydi va ular uchun o'z pozitsiyasini qurbon qilishga tayyor. Ular o'zlarining xo'jayinlariga ishonishlari mumkinligini biladigan xodimlar o'zlarining kuchlariga ishonishadi va yuqori samaradorlik bilan ishlashga tayyor.

Muallif haqida

Duglas Mcgregor - sobiq prezident Massachusets texnologiya institutida Sloan menejmenti maktabining asoschilaridan biri, Sloan menejmenti maktabining asoschilaridan biri.

40 yil oldin Duglas MakGregor vafot etganiga qaramay (1906-1964), bu insoniy munosabatlar sohasidagi eng hurmatli va tezda keltirilgan mualliflardan biri bo'lib qolmoqda (BieeviorMiorizm).

Uning asarlari, shuningdek, "Rosibet Moster", Uorren Bennis va Robert Sutman singari juda beparvo mutafakkirlarni ilhomlantirdi. Ayniqsa, Mcgregor o'z motivizatsion modellari bilan mashhur bo'lgan - X va Y va Y. nazariyalari

MakGregor ruhoniyning oilasida Detroytda tug'ilgan. 1932 yilda Detroyt shahar kollejini (Detroyt City Counglece) tamomlagan Davlat universiteti Ueyn universitet. Garvardda doktorlik darajasiga ega, keyin u erda dars berdi ijtimoiy psixologiya. Keyinchalik Massachusets Texnologiya instituti (MIT) professor-o'qituvchilari professor yordamchisi Massachusets texnologiya institutiga o'tkazildi. 1948 yilda Yello Springs, Ogayo shtatidagi Antioxiya kolleji (Antioxiya kolleji) prezidenti bo'ldi. Kollej faxriy va liberal o'quv muassasasi sifatida shon-sharafdan zavqlandi. 1954 yilda Makgregor menejmentga ma'ruza qilishga qaytdi. 1962 yilda u Sloan jamg'armasi professori-stoliga aylandi (professor). Mitda ishlash, Makgregor o'zining ba'zi olimlar, yangi avlod mutafakkirlaridan, shu jumladan Uorren Bennis va Edgar Shanening ba'zi olimlarining g'oyalari bilan ilhomlangan.

1960 yilda chiqarilgan ("Korxonaning inson tomoni" ning klassik kitobining asosiy mavzusi, 1960 yilda chiqarilgan "Korxonaning inson tomoni" ning asosiy mavzusi. Neaks X "qamchi" va "ni an'anaviy g'oyadir. Gingerbread "" O'ruvchan ommaviy massalar "ning shar'iy shartiga asoslanib. Bu ishchilar dangasa, tashqi tomondan kuzatuv va motivatsiyaga muhtoj va pul olish uchun yo'lda muqarrar yovuzlik sifatida ishlashga tegishli. Mcgregorning so'zlariga ko'ra, X nazariyasi quyidagicha tushirilishi mumkin: "1) o'rtacha odamning jirkanchligi va iloji bo'lsa, undan suyanish istagi tug'diradi; 2) Odamlarni tashkilot manfaatlariga mos ravishda qo'llashga majbur qilish uchun ularni majburlash, nazorat qilish, to'g'ridan-to'g'ri va ularni jazolash bilan tahdid qilish kerak; 3) Odatda, odamlar buyruq olishni afzal ko'rishadi, javobgarlikdan qochishadi, ular nogiron bo'lib, birinchi navbatda xavfsizlikni xohlashadi. "

Mcgregor X "Amerika sanoatining keng doirasida boshqaruv strategiyasiga jiddiy ta'sir ko'rsatadi", deya: "Tashkilot nazariyasi faqat tashkil etilgan nazariya asoslari unga asosiy va ajralmas ta'sir qiladi boshqarish va boshqarish vositalari. "

"Korxonaning bugungi insonning insoniy tomoniga bo'lgan qarashlari, yuqorida aytib o'tilgan, deb yozdi MakGregor bunday xatti-harakatlar" inson tabiati, ammo sanoat tashkilotining tabiati, uning boshqaruvi falsafasi tomonidan "inson tabiati emas, balki" sanoat tashkilotining tabiati, deb yakunladi. Siyosat va amaliyot. " Odamlar maydalagichlar emas, balki tashkilotlarning istiqbollari, intilishlari va xatti-harakatlarini buzmaydi.

Mcgregorning boshqa ekstremati - odamlar ishlamoqchi bo'lgan va ular ish bilan muhtoj bo'lgan holda, binodan chiqadigan Yekisidni chaqirdi. Bunday holda, tashkilot xodimlarda o'z maqsadlarini rivojlantirishi, energiyasini chiqarish va uni tashkiliy vazifalarni hal qilishga yo'naltirishi kerak. MakGregor yodgory y ning asoslarini quyidagicha tasvirlaydi:

ishdagi jismoniy va intellektual harakatlar narxi - bu dam olish va o'yin-kulgilardan ham tabiiy emas; O'rta odam ishlashni yaxshi ko'radi;

tashqi tomondan boshqarish va jazoning tahdidi kompaniyaning manfaatlariga nisbatan sa'y-harakatlarni rag'batlantirishning yagona vositasi emas;

umumiy maqsadlarga sadoqat, ularning yutuqlariga va ayniqsa qimmatli axloqsizlik uchun sarflangan sa'y-harakatlarning mukofotiga bevosita bog'liqdir - bu tashkiliy vazifalarni hal qilishga qaratilgan sa'y-harakatlar natijasi bo'lishi mumkin;

tegishli sharoitlarda o'rtacha shaxs nafaqat unga javobgarlikni o'z zimmasiga oladi, balki unga intiladi; 5) Odamlar yuqori darajadagi xayolot, aralashmalar va tashkiliy faoliyat bilan ajralib turadi.

X va y soddalashtirilgan sxemalarni emas. MakGregor realist edi. U shunday deb yozdi: «Bugungi kunda ushbu nazariyaning timsoliga aylanadigan tashkilotni yaratish mumkin emas, shuningdek, 1945 yilda atom elektr stantsiyalarini qurish juda katta to'siqlarni engish kerak edi».

X va Y nazariyalariga eng keng tarqalgan e'tiroz shundaki, ular bir-biriga mutlaqo eksklyuziv va qarama-qarshi ko'ylagi uchini anglatadi. Bunga javoban 1964 yildagi o'limidan sal oldin MakGregor Z nazariyasi Z nazarisorini ishlab chiqdi, bu tashkiliy va shaxsiy imperativlar sintez qilindi. Z ning kontseptsiyasi keyinchalik Uilyam Oligi tomonidan ishlab chiqilgan. "Narx Z" kitobida ("nazariya z"), u Mcgregorga kiritilgan ko'plab g'oyalarni keltirib chiqaradigan yaponlarning ish usullarini tahlil qildi.

Bu umr bo'yi yollash, xodimlarga g'amxo'rlik qilish, shu jumladan ularning ijtimoiy hayoti, norasmiy nazorat, norasmiy nazorat, qaror qabul qilish, bemalol reklama asosida, samarali tizim Yuqoridan, yuqoridan pastgacha va aksincha o'rta menejerlar, kompaniya va sifat qiymatlaridan foydalangan holda.

QANDAY FIKRLAR ISHLAYDI

X va Yi nazariya ko'pincha insoniy jihatidan yo'nalishni taklif qilish haqida bahslashishadi: MakGregor esa samarali menejerlar odamlarni qadrlashlari va ularga ishonishlariga moyil bo'lib, samarasi - bu aqlli va aqlli. Ammo Makgregor dunyoga juda sodda emas edi. U x menejerlar korporativ diktatorlar bo'lishi mumkinligini va shu bilan birga o'z xalqlariga ishonishini tan oldi. U shuningdek X ideal rahbarlarini hisobga olmagan - ular odamlarga ishonishlari va ularga yaxshi munosabatda bo'lishlari mumkin, ammo shu bilan birga bu ishni o'lik davrda haydashga harakat qilishadi. MakGregor retseptlar berishga shoshilmadi va shunchaki tashkilotlarning hayotidagi motivatsiyani tomosha qildi. "Motivatsiya, rivojlanish salohiyati, mas'uliyatni olish qobiliyati ... Bularning barchasi insonlarda. Bu menejerlarning xizmati emas ", deb yozadi u.

Agar shunday bo'lsa ham, Y ning nazariyasi shunchaki nazariy bo'lib qolmagan. 1950 yillarning boshlarida MakGregor Procher va qimor o'yinlarini o'z-o'zini boshqarish guruhlari bilan Model Yevrome asosida Gruziyadagi zavodni loyihalashtirishga yordam berdi. Ishlash nuqtai nazaridan, bu zavod P & G korxonalarini tezda tezda bosib o'tdi.

Mahsulotlar

Nazariya H. - Bu ko'pchilikni ishontirib bo'lmaydi, deb ko'rinadi. Odamlarni doimiy ravishda kuzatib borish va ularning ishlarini bajarishga ishonch hosil qilish uchun siz boshqaruv tizimini yaratishingiz kerak.

Nazariya Y. - Bu ko'proq ishonchni keltiradigan odamlarga qarashdir. Bu nazariya o'qiydi: menimcha, odamlar haqiqatan ham yaxshi ish qilishni xohlashadi.

Nayzy H. bir qator elementlardan iborat. Avval Unda aytilishicha, elementlarni tashkillashtirish uchun mas'uliyatli boshqaruv ishlab chiqarish jarayoni. Bu pul, uskunalar va materiallar, boshqa manbalardan tashkilot manfaatlariga javob berish uchun ishlatilishi kerak. Korxona xo'jaligini iqtisodiy maqsadlarda tashkil etish uchun mas'uliyatli. Bunga to'g'ri boshqarish foyda darajasini oshirishni, super foyda ishlab chiqarish uchun to'g'ri nazoratga erishadi deb taxmin qilinadi.

Ikkinchi Nuqta odamlarga tegishli. Bu odamlar sa'y-harakatlarini, ularning harakatlarini boshqarish, ularning xatti-harakatlarini modellashtirish, ularning harakatlarini nazorat qilish jarayoni haqida ishora qiladi. Prezidentlar odamlarning xatti-harakatlarini o'zgartiradi, shunda tashkilotning ehtiyojlari zarurligini tashkil etish uchun tashkilotning foydasi bilan bog'liq deb taxmin qilinadi.

Paragraf uchinchisi Unda aytilishicha, menejment nazoratisiz odamlar passiv qoladilar, tashkilot tomonidan zarur bo'lgan narsalarning bajarilishiga qarshi turadi. Odamlar o'z faoliyatini boshqarish, mukofotlash, jazolashlari kerak. Boshqaruv vazifasi xodimlarni boshqarishdir.

Paragraf to'rtinchi Bu o'rtacha odam qiyin emasligini aytadi. O'rta odam Tabiatan, dangasa va kichikroq ishlaydi. Biz o'zini intizorlik bilan ishlaymiz, garchi aslida bunday emas. Biz juda ko'p energiya sarflaymiz, gidroavtobusni o'zdek ishlaymiz. Biz osonlikcha ishlashimiz mumkin bo'lsa-da, biz juda ko'p kuch sarflaymiz.

Bosh tezis beshinchi buyum bu o'rta mavzu Aksincha, u boshqalar javobgarlikni o'z zimmalariga olishni afzal ko'radi.

Paragraf oltinchi Unda aytilishicha, o'rtacha mavzuni o'ziga yo'naltirilgan, tashkilotning ehtiyojlariga befarq. Biz bunday inson egmakondi. U faqat o'zi bilan bog'liq.

Paragraf yettinchi - Uning tabiatining o'rtacha mavzusi o'zgaradi. Biz o'zgarishlarni yaxshi ko'rmaymiz, chunki siz idroksiz mavjud tizim yaxshi.

Paragraf sakkizinchi - O'rtacha mavzu juda engil va unchalik aqlli emas, ahmoqlik juda oson. Shuning uchun ular osonlikcha boshqarilishi mumkin.

Agar siz bunday e'tiqodlarga rioya qilsangiz, unda odamlarni boshqarishning yagona yo'li - avtoritar. Ya'ni men nima qilish kerakligini tushuntirib beraman, men ularga xohlagan narsani aytaman. Ular buni qilishlariga ishonch hosil qilish uchun ularga ergashishim kerak. Bu avtoritar qo'llanma. Bu ular mening yo'limda ishlashlarini anglatadi. Men menejerman va men sizga haqiqatan ham ishonmayman. Men sizga ergashishim kerak.

Nayzy H. - O'zlarini o'rtacha mavzuni eng yaxshi deb hisoblaydigan ko'plab odamlarning e'tiqodi. Mendan pastda odamlar massasi, ular o'ylashadi. Odamlarning massa mendan ham yomonroq shakllanadi. Odamlarning massasi tashkilotni gullab-yashnashini xohlamaydi, chunki ular bunga ish qilmaydilar. Ular faqat o'zlari haqida g'amxo'rlik qilishadi. Va o'rtacha shaxs shunday bo'lganligi sababli, men unga ergashishim kerak. Men nima bo'lganini bilmasdan bajara olmaslik uchun boshqarishni tashkil qilishim kerak. Men pul sarflayotganingizni bilish uchun men buxgalteriya tizimi va narx shakllantirish tizimini tashkil qilishim kerak va menga qancha turadi.

Birinchi nuqta Ushbu nazariya shuni ta'kidlaydi, ishlab chiqarish jarayonlari elementlari faoliyatini tashkil etish uchun mas'uliyatli rahbarlik qiladi. Ya'ni H. N. ning nazariyasida, idorani tashkil etish va tashkilotning mahsulotini tashkil etish uchun resurslarni to'playdi va korxonaning ishini tashkil etadi, chunki uni tashkil etadi, daromadni bir xil darajada oshirdi. Lekin ikkinchi narsa Tabiatdagi odamlar passiv emas, ammo tashkilotning talablariga qarshilik ko'rsatmaydilar, ammo turli tashkilotlarda to'plangan tajriba natijasida shunday bo'ladilar. Biz tashkilotlarga zarar etkazishni xohlamaymiz. Biz buni gullab-yashnashini xohlaymiz, ammo biz olgan tajribamizdan faqat biz aytganlarimizni qilishimiz kerakligini o'rgatmoqda.

Uchinchi Unda aytilishicha, odamlar rivojlanishning rivojlanishiga, tashkilotning maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan xatti-harakatlarini boshqarish qobiliyatiga ega. Menejment emas, balki odamlarga ushbu fazilatlarni sarmoya kiritadi. Bu ushbu fazilatlarni rivojlantirish uchun yagona shartlarni yaratadi. Ushbu xususiyatlarni taniyish va rivojlantirish uchun mas'uliyatli boshqaruv.

Eng muhim vazifalar shakllantiriladi to'rtinchi paragraf: Bunday tashkiliy sharoitlarni yaratish va odamlar o'z maqsadlariga erishishi va ularni tashkilot ob'ektlariga yuborishi uchun bunday ish uslublarini topish kerak. Menejmentning mas'uliyati bu odamlarga o'z ishini bajarishga yordam beradi va ularga ergashmaydi. Bu mustabid nazorat emas. Bu sizning shaxsiy usullaringizni ishlashingizga imkon beradi. Odamlarga o'z qarorlarini qabul qilishga imkon beradi.

Xuddi shu ishchilar bilan ham shunday. Siz ishonishingiz mumkin bo'lgan odamlar bor, chunki siz ular eng yaxshi usulda ishlashlarini bilasiz. Boshqalar, siz ishonishingiz mumkin emas, chunki ular ishlay olmasliklarini bir necha bor isbotladilar. Va yana savol tug'iladi: Xo'sh, insonning tabiati nima? Bir kishidan ko'p bo'lgan bir kishida, ikkinchisida - ikkinchisida, keyin siz o'z tanlovingiz yo'q, siz ularni doimiy ravishda kuzatib borishingiz kerak: ular eng past jonzotlarga qarashlari kerak. Odamlar sizga ishonmaslikka qarshi turishadi. Agar siz odamlarga e'tibor va g'amxo'rlik bilan his qilsangiz, katta ishonch ulushiga ega bo'lsangiz, siz bu odamlarning aksariyati ishonilishi mumkinligini va ular siz uchun samarali ishlaydi. Ammo muammo bor. Odamlar qanday qilib ishonishlari mumkinligini va bu mumkin bo'lmagan narsalarga ishonmaymiz.

Jismoniy va aqliy harakatlarning jismoniy va aqliy harakatlari ham o'yin yoki dam olish kabi tabiiydir. O'rtacha shaxsning ishi uchun tug'ma yoqtirmaslikni tasdiqlash, xato bilan. Jismoniy shaxslarni harakatlarni tashkil etish maqsadlariga erishishga qaratilgan maqsadlarga erishishga qaratilgan yagona usullar sifatida tashqi nazorat va jazolarga tahdidlarni ko'rib chiqish noto'g'ri. U baham ko'radigan maqsadlarga borishga intilayotgan kishi samarali o'zini o'zi boshqarish va o'zini tuta bilishini namoyish etadi. Muayyan sharoitlarda o'rtacha shaxs faqat javobgarlikni o'z zimmasiga oladi, balki qo'shimcha majburiyatlarni bajarishga tayyor. Ko'pincha (va unchalik kichik bo'lmagan) ishchilar nisbatan yuqori darajada tasavvur, aql va mahoratni namoyon etishga qodir. Zamonaviy sanoat hayoti sharoitida o'rtacha shaxsning intellektual salohiyati to'liq qo'llanilmaydi.

Mcgregor bunga ishondi y ni juda samarali boshqarish Va menejerning vazifasi xodimlarni yaratish vazifasi yuksak, tashkilotning maqsadiga ega bo'lgan sharoitlar bir vaqtning o'zida shaxsiy maqsadlariga erishadi. Yakazy y nazarining asosiy g'oyasi - bu tashkilotlar o'zlarining aql-idroki va xayolotidan ko'proq foydalanish, ularni olish imkoniyatiga ega qo'shimcha afzalliklar. Agar siz yaratsangiz kerakli shartlarXodimlar ongli ravishda tashkiliy maqsadlarga erishishga, mas'uliyatni va o'zini o'zi nazorat qiladi. Ba'zi bir kompaniyalarni boshqarish va bugungi kunda x nazariya nazariyasi tamoyillariga muvofiq, ko'plab tashkilotlar Y. Nazariy g'oyalarini joriy etishadi

Yetuk shaxsning mas'uliyatli xodimni tarbiyalash bo'yicha Y.-ning xarakteridan foydalanishning misoli.1. Duglas MakGregor Ogayodagi kollej prezidenti bo'lishini so'radi. U o'sha erda yurdi va endi talaba va iqtidorli o'qituvchilarni qobiliyatli qildi. Talabalar va eng yaxshi o'qituvchilar. Va u ushbu kollejning prezidenti sifatida ularga qanday boshqarish kerakligini o'rgatmoqchi emas ta'lim muassasasitalabalarga maktabni o'zlari boshqarishga imkon berish niyatida. Talabalar o'zlari tinglashni istagan kurslarni tanlaydilar. Talabalar bunga qaror qilishdi, chunki ular juda qobiliyatli bo'lishdi, ular hayotdan nimani xohlashlarini bilishadi.

Ular shunday fikrda. Biz etuk odamlarmiz. Bizga majburiy kurslar kerak emas. Biz o'zimiz xohlagan narsani tanlaymiz. Biz faqat o'zingiz uchun muhim bo'lgan kurslarni o'rganamiz. Siz, kollej o'qituvchilari, birinchi navbatda bir yoki boshqa kursini tinglashingiz kerakligini aytmaslik kerak. O'qituvchilar, o'z navbatida, ular ushbu yigitlar kollejdan kelib chiqqan holda kelishlarini xohlashadi. Va ta'lim berish uchun ular ba'zi kurslarni tinglash zararli emas, hatto ular ularni yoqtirmasa ham.

Kollejda kelishmovchiliklar boshlandi. O'qituvchilar va talabalar bir-birlaridan shikoyat qilishdi. Mac Gregor kol kollejni boshqarish uchun yekary y ishlatiladi va kollej yomon ishlay boshladi. Va nihoyat, Vasiylik kengashi Duglas Scegordan iste'foga chiqishini so'radi.

Chiqish: yaxshi etakchi ishchilar, o'rta va pastroq havola rahbarligida qarorlar qabul qilish uchun javobgarlik bo'yicha ishchilar tomonidan siljib bo'lmaydi. Men tashkilotning rahbariman. Agar men sizga ishonadigan bo'lsam, agar men yaxshi ishlashingiz mumkinligiga amin bo'lsam, agar siz oddiy ego va siz hali ham etakchi bo'lib qolsam, men ham etakchi bo'lib qolaman. Baribir har qanday qiyin qaror uchun javobgarlikni o'z zimmamga olishim kerak.

Aksariyat yoshlar erkinlikni yaxshi ko'rishadi. Ular hamma narsani aqllari bilan izlashni yaxshi ko'radilar. O'tmishda katta yoshdagi odamlar o'z dunyosi bor. Ular hamma narsani oldinroq qilishlarini yaxshi ko'rishadi. Ular xavf-xatarni yoqtirmaydilar, juda yangi yangilanishni yoqtirmang. Ular ko'p marotaba qilgan ishlarini bajarishni va yaxshi ish qilishlarini yaxshi ko'rishadi. Yoshlar buni yoqtirmaydilar. Ular hamma narsani boshdan kechirishni yaxshi ko'radilar, ular qaror qabul qilishni yaxshi ko'radilar. Hatto ular qarorlari noto'g'ri bo'lishi mumkinligiga qarshi emas. Xato qilishdan keksa avlod. Bir miqdorda bo'lishdan qo'rqadi. Yoshlar siz sinashingiz kerakligiga ishonishadi. Agar ishlamasa, boshqa biron bir narsani sinab ko'ramiz. Yoshlar baharatlı, romantik vaziyatlarni yaxshi ko'rishadi. Katta avlod odatdagi narsaga qayta-qayta takrorlangan narsani juda yaxshi ko'radi.

2. masalan, ishchilar uch yil ichida tashkilot bilan nima bo'lishini o'ylamaydilar. Ammo yaxshi lider aytishi kerak: men kompaniyaning mablag'larining bir qismini kechiktirishim kerak. Men kelajakda, tadqiqot, yangi uskunalar, yangi binoga pul mablag'im etishim kerak. Bugungi kunda men bugungi kunda ba'zi mablag'ni sarflashim kerak, shunda kompaniya uch-to'rt yil va undan keyin besh, etti yil ichida kuchli edi. Ishchi qiyinligini tushunadi. Ular kompaniya pul oladigan va ularning ko'plariga loyiq ekanligiga ishonishadi. Ular chindan ham ularga munosib bo'lishdi, ammo menejer ularga ish joylari va besh yildan keyin kafolat berishi kerak. Va menejer qiyin qarorlarni qabul qilishga majburdir.

Bizning jamiyatimiz kamroq avtoritar, kamroq sotsialistik, kapitalistik jamiyat turi tomon harakat qilmoqda. Keksa odamlar buni anglash qiyin. Har bir insonni bir xil olib borish mumkin emas. Birinchisi, buni boshqarish kerak, ikkinchisi umuman boshqacha. Agar siz yoshlarni boshqarishni istasangiz, ularga ulardan talab qilinishini aytishingiz kerak. Ammo agar siz qariyalarni boshqarishni istasangiz, ularga nafaqat kerakli narsani aytib berishingiz kerak, balki buni qanday qilish kerakligini ko'rsating. Ba'zilar biz to'plangan tajribani yo'qotamiz. Ushbu tashkilotni boshqargan keksalardan eshitadigan bunday e'tiroz. Ular sizga yosh menejerlarga bu ish qanday amalga oshirilishi kerakligini aytmaydilarmi? Ammo bu ish faqat shu tarzda amalga oshirilishi kerakligini ta'kidlash kerak emas.

O'zingizga oddiy savol berishingiz kerak. Jamiyatimizda odamlar juda og'riydimi? Bizning jamiyatimiz etuk odamlardan iboratmi? Yoki ular asosan etukmi? Ehtimol, ular qari, lekin kattalar emasmi? Men dunyodagi aksariyat odamlar keksa bolalar kabi bo'lishiga va ular unchalik etuk emasligi haqida bahslashishni ta'kidladim. Ushbu bayonot Amerika, Evropa, Osiyo uchun to'g'ri. Biz etuklik bilan nimani nazarda tutyapmiz? Va biz juda passiv ekanligimiz. Biz mustaqil shaxslardan boshqalarga o'xshab odamlarga o'xshaymiz. Biz har doim o'z ehtiyojlarimizni ko'ra olamiz, lekin atrofimizdagi dunyodagi ehtiyojlarni hech qachon ko'rmaymiz. Bu etuklikdir.

Agar sizning xodimlaringiz o'zlarini oyoqlarga mahkam turishlarini xohlasangiz, ular birinchi navbatda, ularga ishonishlari, ikkinchisiga ishonishlari va etuk ishchilarni saqlab qolishlari uchun. Agar siz ularni ishlashga olib borsangiz, etuk odamlar qanday paydo bo'ladi va ular baribir mustahkammi? Ularni etuk bo'lishning yagona usuli bu ularga buni qanday qilishni ishora qilmasdan ishlashiga imkon berishdir. Buning oyoqlarimizda turishga ruxsat bering, ularni oyoqlarimizda turishga majbur qilasiz.

Odamlar haqiqatan ham - javobgar yaratish yoki ular mas'uliyatsiz jonzotlarmi? Piter Dracker - Siz savolni noto'g'ri tushunasiz. Qanday bo'lmasin, mas'uliyatli odamlar yoki mas'uliyatsiz. Siz odamlarga javobgarlikni berasiz, keyin ular olishadi. Ularni qaror qabul qilish, o'z oyoqlaringizga qaramasdan, oyoqlaringizni turing. Ularga vazifani bering va buni amalga oshirish kerakligini ayting, shunda odamlar juda tez o'sadi. Agar siz uni kelishgan bo'lsangiz va o'zingga yurishga ijozat bermasangiz, odamni yurishga o'rgatmaysiz. Siz uni qo'yib yuborishingiz kerak. Siz unga bir necha marta yiqilishiga ruxsat berishingiz kerak. Siz unga mebelga uchishga ruxsat berishingiz kerak, shunda u yurishni o'rganadi. Shuningdek, bu biznesni tashkil etishda ham ish. Agar xohlasangiz yaxshi ishchilarMen qo'lingizni ushlab turmasdan, ularni o'zingiz yurishingiz kerak. Ularni o'rganish imkoniyatini berish uchun siz ularni bir necha marta yiqilishingiz kerak. Ammo siz ularni chuqur daryoga tashlamaysiz, gapirishni o'rganasiz, suzishni o'rganasiz. Siz ularni xavfsiz hovuzga olib borasiz va u erda suzishni o'rganasiz.

Do'stlaringiz bilan baham ko'ring yoki o'zingiz uchun tejang:

MAVZU BO'YICHA TAVSIYA ETILGAN MAQOLALAR

To'shak zonasini qanday sotish kerak

To'shak zonasini qanday sotish kerak

IP uchun yangi biznes g'oyalari

IP uchun yangi biznes g'oyalari

OMMABOP MAQOLALAR

Professional politsiyani ishlab chiqarish uchun xunuk polisni ishlab chiqarish uchun xunuk polizni ishlab chiqarish uchun xunuk listorib

Biznesni moliyalashtirish: biznesni sotib olish va ajratish bo'yicha asosiy manbalar va dasturlar tuzilishi

O'zingizning biznesingizni qanday tanlash kerakligini qanday tanlash kerak sotsialistik

Hozirda nima muhim va talabga binoan

"Men istamayman" dan uskunalar

BARCHA MAQOLALARNI KO'RING

SO'NGGI MAQOLALAR:

Hozirgi kunda Rossiyada kichik biznesda qanday ishlab chiqarilmoqda

Menejerlar uchun boshqarish bo'yicha trening

Materiallarga gigienik talablar

"Plastmassa" biznesi - Bir martali ishlatiladigan idishlar ishlab chiqarish uskunalari ishlab chiqarish

Qanday qilib ishlatiladigan idish-uskunalar ishlab chiqarish uchun uskunalarni tanlash kerak: mashinalar va termooforming mashinasi plastik idishlarni ishlab chiqarish

Bir martali ishlatiladigan stol dasturlarini ishlab chiqaruvchi biznes sifatida plastik birlashtirilgan dasturlarni ishlab chiqarish

PR direktori Olga Buzova Anton Bogoslavskiy qo'shiqchi bilan hamkorlik haqida gapirdi

Menejerlar, mutaxassislar va xodimlarning yagona malaka ma'lumotnomasi

Texnik (arxitektura va qurilish) Ish tavsifi Mutaxassislik texnikasi qurilishda

Tijorat agentining kasbiy tijorat agentining kasbiy fazilatlari

QAYTA ALOQA

SAYT XARITASI

REKLAMA

SAYT HAQIDA

© 2021. Barcha huquqlar himoyalangan

Muvaffaqiyatli biznesni qanday yaratish kerak