" " dagi sonli qarori bilan tasdiqlangan "Strategik menejment" fani dasturi asosida ishlab chiqilgan

5.6.Sony: marketing muhitida kurash “Mukammal bo‘ron”

10 yillik kurashdan so‘ng, 2011 yilda “Sony kompaniyasi” uchun qaytish yili bo‘ladi. Maishiy elektronika va o‘yin kulgu giganti magazin peshtaxtalaridagi yangi mahsulotlarning yaxshi partiyasidan biri bo‘lgan. YAna shunisi muhimki, “Sony” qaytadan magazinlardagi iTunes – global raqamli tarmoq sifatida raqamli oliy ligaga yo‘naltirildi. Ular “Sony” ning kuchli tomonlarini: o‘zining barcha televizor, kompyuter va telefon va planshetlari uchun kino, musiqa va videoo‘yinlarni birlashtirgan edi. Analitiklar $ 2 mlrd. dollar miqdordagi daromadni bashorat qilishdi. “men haqiqatdan ham eslash uchun bir yilga ega bo‘laman deya ishonardim”, deydi Sony kompaniyasi direktori Ser Govard Stringer. “Va men buni noto‘g‘ri yo‘nalishda bajardim⁶.”

Namunaviy yil evaziga 2011 yil Sony uchun ekologik tangliklar tufayli mukammal bo‘ron bo‘ldi. Boshlanishida, 2011 yil martda sharqiy YAponiya kuchli zilzila va sunami natijasida xarob bo‘ldi. Ofat natijasida “Sony” 10 ta zavodni berkitishga majbur bo‘ldi va jahon miqyosida Sony mahsulotlari oqimi va operatsiyalarini buzib tashladi. Aprel oyida kompaniyaning internet ko‘ngilochar xizmatlariga bo‘lgan xakerlik hujumi AQSH tarixidagi ikkinchi katta onlayn sinish bo‘lib, kompaniyaning PlayStation Network larini berkitishga majbur qildi. Faqatgina to‘rt oydan so‘ng Londondagi isyonchilar tomonidan sodir etilgan yong‘inlar “Sony” tovar omborini va 25 million bahosidagi kompakt disk va DVD-disklarni, 150 ta mustaqil belgili korxona mol-mulk ro‘yxatini vayron etdi. SHuningdek, Tailandda suv toshqini bu erdagi zavod tarkibiy qismlarini yopib qo‘ydi.

Barcha qoldiqlar tozalangach, prognozlarga ko‘ra Sony so‘nggi 16 yil ichida 2 mlrd dollar foyda ko‘rdi va 3,1 mlrd dollar yo‘qotdi. Bu yo‘qotish yo‘qotishlarning 3 yillik xususiyati bo‘lib, atrof-muhit surilishi–Buyuk Retsessiya va 2008 yildagi jahon moliyaviy inqirozi bilan boshlangan. 2012 yil o‘rtalarida “Sony” kompaniyasi bosh diretori Kadzuo Xirai kompaniya haqida gapirib, “inqirozni his qilayotganligini” va “hozirda loyihalashtirish milliard dollardan ortiqroq mablag‘ni yo‘qotishdir”, degan.

Shubhasiz, atrof-muhit tasodiflari “Sony”ga og‘ir zarbalar keltirgan. Lekin kompaniyaga bo‘lgan barcha zarbalar aybdori nazorat qilib bo‘linmaydigan atrofmuhit kuchlari emas. Sony kompaniyasining hozirgi qiyinchiliklari yaqinda bo‘lgan voqealardan avval boshlangan. Ko‘proq ayb tabiiy ofatlardan ko‘ra “Sony” ning hozirgi zamondagi kuchli atrof-muhit kuchlari – texnika sohasidagi ulkan o‘zgarishlarga uzoq muddat moslasha olmasligida bo‘lgan.

Shunisi qiziqki, Sony ning sehrli ta’sir qilishi kompaniyani global elektrostansiyaga aylantirib qurilganida bo‘lgan. O‘n yil avval ham Sony xay-tek bo‘yicha rok-yulduz, haqiqiy sovuqqon tijoratchi bo‘lgan. U nafaqat jahonda yirik elektronika iste’molchisi kompaniyasigina emas, uning tarixi Trinitron televizorlari,

Walkman mo‘‘jaz musiqa pleerlari, Handycam videomagnitofonlari i PlayStation video o‘yin kabi innovatsion mahsulotlar bilan sanoatni butkul kengaytirdi. Sony innovatsiyalari pop-madaniyatni quvib o‘tdi, ommani hurmatini qozondi va kompaniya uchun mablag‘ topdi. Sony brendi innovatsiya, uslub va yuqori sifat uchun turadi.

Hozirda kompaniyada 88 mlrd dollar bo‘lsa ham, u rok yulduzdan ko‘ra ko‘proq eskilik sifatida Apple, Samsung va Microsoft dek yuqori uchuvchilar soyasida qolib ketgan. Samsung dunyodagi eng yirik maishiy texnika ishlab chiqaruvchisi sifatida Sony ni deyarli o‘n yil oldin quvib o‘tgan. Samsung sotilishi o‘tgan yilda Sony ga nisbatan 50% ko‘p bo‘lgan va Samsung 14 mlrd miqdorda daromad olganda, Sony 3,2 mlrd mablag‘ yo‘qotgan. Xuddi shuningdek, Apple bir yangi mahsulot ketidan yangisini chiqarib, Sony ni yanchib tashladi. “men yosh bo‘lganimda Sony mahsulotiga ega bo‘lishim kerak edi” deydi bir analitik, “biroq yosh avlodga bugungi kunda Apple mavjud. ” Apple kompaniyasi aksiyalarining narxi ko‘tarilishi uni o‘z tarixida eng qimmat kompaniya qildi. SHu bilan birga Sony aksiyalari bahosi o‘zining o‘n yil oldingi 300 dollar qiymatidan so‘nggi vaqtda 15 dollargacha tushib qolgan.

Qanday qilib Sony shunday oson va tez tushib ketmoqda? U texnologiyadan ortda qoldi. Sony o‘zining ulkan imperiyasini innovatsion loyihalash hamda avtonom elektronika – televizor, kompakt disklar va video o‘yinlarining dizayni asosida yaratdi. Internetda o‘sgani kabi mobil dunyo, avtonom apparat ta’minoti yangi texnologiyalar, ommaviy informatsiya vositalari bilan o‘rin almashdi. Bizning o‘yin kulgumiz raqamli yuklash va PCs, i Pod, smartfon, planshetlar, internet televizorlar orqali baham ko‘rilgach, Sony kompaniyasining moslashishi uchun vaqt o‘tdi.

Takabbur Sony xuddi uning ustunligi hech qachon bahslashilmaydigandek, o‘zining omadli eski texnologiyasiga yopishib olgan, yangilariga almashtirmaydi. Masalan, 2001 yilda Apple dan ilk IPod chiqquncha, Sony musiqiy fayllarni yuklash va ijro ettirishga mo‘ljallangan qurilmalarni rivojlantirgan edi. Sony da iPod qurilmani o‘z shaxsiy ovoz yozadigan kompaniyani ichiga olgan holda yaratish uchun barcha narsa bor edi. Biroq u bu g‘oyani avvalgi muvafaqqiyat qozongan CD biznesga urg‘u bergan holda chetda qoldirdi.

Marketing muhiti: atrof-muhit tasodiflari “Sony”ga og‘ir zarbalar keltirgan. Biroq, “Sony” ning kuchli atrof-muhit kuchlari – texnika sohasidagi ulkan o‘zgarishlarga moslasha olmasligi hozirgi “YArating, ishoning” brendi ko‘plab “yarating, ishoning”larni va’da qildi.

“Stiv Jobs (Apple raxbari) buni tushundi, biz tushundik, va amalga oshirmadik”deb aytdi Sony direktori Stringer.“Musiqa yigitlari SDni chiqib ketishini ko‘rishni xoxlamadi”.

Xuddi shunday, dunyoning eng yirik TV ishlab chiqaruvchisi Sony o‘zining ilg‘or Trinitron elektron nur trubkali texnologiyalariga e’tibor qaratgan bir paytda, Samsung, LG va boshqa raqiblar yassi ekranlar bilan olg‘a yurdi. Sony zudlik bilan javob berdi. Lekin shunday bo‘lsada, Samsung va LG kompaniyalari Sony ga nisbatan ko‘proq televizor sotishmoqda. TV biznesi Sonyning asosiy foydasi bo‘lib, oxirgi sakkiz yilda deyarli 8,5 mlrd dollar yo‘qotdi.

Xuddi shunga o‘xshash tarix Sony PlayStation larida xam takrorlanadi. Bozorda raqobatchilar kelguncha daromadining 1/3 qismini olardi. Nintendo o‘zining innovatsion sezgir xarakatlanuvchi Nintendo Wii qurilmasini joriy qilishi bilan xar bir PS3 ni 300 dollar zarariga sotildi. Wii o‘yinlar bozorida juda xaridorgir bo‘lib ketti. Sony buning ortidan mlrdlab dollar boy berdi va birinchi o‘rindan uchinchi o‘ringa tushib ketti.

Xatto pullarni boy berilishiga qaramay PS3 o‘zining apparat va dasturiy ta’minoti qorishmasi to‘g‘ri tashkil etilgani uchun Sony ni dunyoda raqamli ko‘rinishi va ijtimoiy tarmoqda etakchilikni qo‘lga kiritishiga zamin yaratdi. Sony boshqaruvchilari xam bir terma yadorli platformada o‘yinlarni o‘stirib borishganini tan oladilar. Lekin bu qarashlar o‘zini oqlamadi va Sony rivojlanayotgan biznesda raqamli o‘yinlarni olib kirdi⁷.

Buning krediti bilan Govard Stringer Sony ni qayta o‘t oldirish uchun katta kuch sarf qildi. 2005 yilda qabul qilib olgandan so‘ng yangi ulangan mobil raqamli asr uchun kompaniyani qarashlarini o‘zgartirdi va chuqur fikrli plan ishlab chiqdi. Uning erta etakchilik orqasidan elektronika gigantining yangilangan dunyosi va ortgan foydasini ko‘rsatdi.SHundan so‘ng, daromad bazasini taqillatib Buyuk Retsessiya keldi. SHuningdek falokatlardan chiqishga xarakat qilayotganda 2011 yilgi tabiiy ofatlar oldida ojiz qoldi. Bu ekolgik kuchlar, ko‘rinmas tabiiy va iqtisodiy xodisa yoki texnologiya o‘zgarishini oz-moz bashorat qilib bo‘lsa xam kompaniyaning strategiyasiga kuchli ta’sir o‘tkazadi.

Sony o‘zining tarixida qiyin damlarda, kompaniya bozorda dominant lider bo‘lib turganda o‘zining marketingini atrof muxitga moslashishi shart emas. Muvaffaqiyatsizlikka qaramay, bir kuni gigant Sony barchasi uchun yana katta xarakatni boshladi. Bu biroz oldin ma’lum qilingan planga ko‘ra elektronika biznesini innovatsiyalar bilan yangilanishi edi. Endi Sony shunchaki iqtisod va Ona tabiatni birlashtirib, marketing muxitini shakllantiruvchi eng katta kuchga ega bo‘lishi mumkin.

Eng yosh iqtisodiy portlash ishtirokchilari o‘zining ellik yoshlariga qadam qo‘yayotgan bo‘lsa, qarilari oltmishning oxiri va nafaqa yoshiga etdi. Iqtisodiy portlash davrida tug‘ilganlar o‘zlarining maqsadlari, vazifalari, majburiyat va munosabatlar xaqida bosh qotirmoqda.

Bir necha yillik o‘sishdan so‘ng buyuk turg‘unlik (retsessiya) demografik portlash davrida tug‘ilganlar va pensiya arafasida turgan axoliga qattiq zarba berdi. Birja savdolarining va aksiya narxlarining keskin tushishi uylarning qiymati oshishiga va pensiya istiqbollariga qattiq ta’sir o‘tkazdi. Natijada ko‘p narsa keskin o‘sda va axoli uzoq muddatli ishlarga joylashishga xarakat qildi.

SHu bilan birga tug‘ilgan chaqaloqlar AQSH tarixidagi eng boy avlod xisoblanadi.Xozirgi demografik portlash davrida tug‘ilganlarning Amerika axolisining 25 foizini yoki milliy boylikning 80 foiziga teng deb xisoblashmoqda.

50 – plyus istemolchilar segmenti o‘z ichiga deyarli barcha istemolchilarning yarmini kuzatuvga olgan. Axolini o‘zining yuqori daromadiga etib borgani, foydali bozorda ishtiroki, moliyaviy xizmatlar, yangi uyy, yangi moshina, sayoxatlar, uydan tashqari ovqatlanish, tibbiy xizmat va boshqa barcha narsaga ega.

YOshi keksa avlodni bu jarayonlarni sekinlashtiruvchi deb o‘ylash xato bo‘ladi. Xozirgi yoshlar o‘zini yoshi xaqida o‘ylamaydi. O‘tkazilgan tadqiqotlar shuni ko‘rsatyaptiki, xozirgi yoshlar o‘zini xaqiqiy yoshidan 12 yoshga yoshroq deb xisoblaydi. YOshlar bosqichma bosqich o‘sishni emas tezkor ko‘tarilishni xoxlaydi.

Eng faol yoshlar bola ko‘rishni xoxlamaydi, chunki ular qarib bormoqda. Misol uchun yaqinda o‘tkazilgan tadqiqotlar shuni ko‘rsatmoqdaki, demografik portlash vaqtida 9 % axoli simfoniya va opera tomosha qilishga, 12% rok dasturlariga borgan.

YAna bir olim shuni ta’kidlaydiki demografik portlash paytda tug‘ilganlar amerika axolisiga xos segmentlari, o‘yin kulgu va iqtisodiy erkinlikka chanqog‘i ko‘p. Boshqasi aytadiki, ularni davlatini gullashi xari oxiriga bormagan degan fikrda.